Objectives & Key Results (OKR): Das agile Betriebssystem für moderne Organisationen

Ein System zum Betrieb von Organisationen?

Der Begriff „Betriebssystem“ assoziiert natürlich sofort eine Nähe zu Computern, deren Betriebssysteme Windows, macOS oder Linux die Basis für all die nützlichen Programme und Apps bilden, mit denen wir unser Leben erleichtern können. Überhaupt ist nahezu kein Lebensbereich mehr denkbar, in denen Betriebssysteme nicht die Basis jeglichen Handelns darstellen.

Unterhalb des Browsers, mit dem wir im Internet agieren, werkelt ein Betriebssystem und auch wenn wir im Kleidungsgeschäft unserer Wahl mit der Kreditkarte bezahlen. Ob wir eine Reise buchen (egal, ob im Internet, per Telefon oder im Reisebüro) oder in den prall gefüllten Regalen eines Supermarkts stehen – nichts davon wäre möglich, gäbe es nicht irgendwo ein Betriebssystem, auf dem all jene Applikationen laufen, die für den reibungslosen Ablauf unserer Welt über Computer sorgen. Computer führen aber nur aus, was Menschen zuvor erdacht und in Algorithmen und Programmcode gegossen haben – sie sind also nur Hilfsmittel für Menschen.

Zerlegt man den Begriff Betriebssystem nun in seine zwei Bestandteile „Betrieb“ und „System“, sind wir freier in der Interpretation und können somit den Initiator technischer Betriebssysteme in den Fokus rücken: den Menschen. Denn Menschen bilden, sobald sie kommunizieren, ein so genanntes „Soziales System“ – und genau in diesem Sinne, nämlich der soziologischen Systemtheorie nach Niklas Luhman und anderen folgend, wollen wir den Begriff „System“ verstehen.

Sobald nun mehrere Menschen zum Zwecke der gemeinsamen Verfolgung eines Ziels zusammenkommen, ist der Weg zur Organisation nicht mehr weit – sei es als Zweckgruppierung (z.B. ein Freundeskreis oder eine Urlaubsgruppe) oder als Mitgliedsvereinigung (z.B. ein Verein oder ein Unternehmen). Und Organisationen organisieren sich, entweder implizit oder explizit, um den Betrieb der Organisation aufrecht zu erhalten.

Ein Betriebssystem in unserem Sinne ist also ein auf den Betrieb der Organisation ausgerichtetes (soziales) System. Der Zusatz „agil“ besagt nun, eigentlich redundant, dass sich das Betriebssystem an den agilen Werten und Prinzipien orientiert. Denn nur so ist der Betrieb des sozialen Systems mittel- und langfristig aufrecht zu erhalten.

Objectives & Key Results (OKR) ist nicht mehr, aber auch nicht weniger als das: ein agiles Betriebssystem moderner Organisationen.

Was aber sind die "Bestandteile" bzw. "Komponenten" des Betriebssystems? Dies sind vornehmlich:

• Haltung(en)
• Werte
• Prinzipien
• Praktiken
• Allgemein Kultur
• Rahmen-Prozesse

Auf diesen Komponenten basieren alle agilen Vorgehensmodelle wie Scrum, Design Thinking, Kanban, LEGO® SERIOUS PLAY® – oder eben auch OKR. Ebenso agile Praktiken wie eine Retrospektive oder ein Backlog.

Selbstverständlich benötigt es nicht unbedingt ein Vorgehensmodell, um bestimmte Herausforderungen in der dynamischen und komplexen Welt zu lösen. Es kann lediglich helfen, sich diese genauestens anzusehen, um nicht eventuell ein empirisch seit Jahrzehnten gereiftes System erneut zu erfinden.

So hat ein Kunde von uns OKR quasi „erfunden“, indem er sehr offen seine Glaubenssätze, Praktiken, Prinzipien, Rollen, Abläufe und Prozesse beleuchtet, hinterfragt und geändert hat – hin zu einem Modell, welches in der Lage war, den Anforderungen bestens gerecht zu werden. Erst ein Jahr nach dieser Veränderung ist dem Kunden durch einen Artikel in einer Fachzeitschrift klar geworden, dass er letztlich eine Art „OKR“ geschaffen hatte.

OKR ist keine Methode, kein Tool oder gar ein Prozess.

Ebenfalls adressiert OKR nicht (nur) wenige Menschen, wie z.B. das Management, sondern immer alle in einer Organisation gleichermaßen. OKR kann als Basis jeglichen agilen Handelns und damit der Kultur verstanden werden. Eben als agiles Betriebssystem. Allerdings „liefert“ OKR letztlich nichts als einen extrem geschickten Rahmen, in dem ein komplexes, adaptives und soziales System entstehen kann – wenn man denn die Wirkprinzipien optimal unterstützt. Zudem kann OKR auch mit Hilfe zweier „Brillen“ gesehen werden: Als „Spiegel“, der die Dysfunktionalitäten der Organisation schnell sichtbar macht, deren Lösung allerdings meist nicht in OKR selbst erfolgt. Oder auch als „Trojanisches Pferd“. Letzteres ist auch der Grund, weshalb OKR oftmals so erfolgreich ist. Denn man kann schnell und „gefahrlos“ damit loslegen, und OKR passt sich (sofern richtig verstanden) der daraus ergebenden Veränderung meist nahtlos an.

Ein weiterer Kunde meinte einmal zu uns: „Wenn ich gewusst hätte, welche (zwar positive) Veränderung OKR mit sich bringt – wir hätten niemals den Mut gehabt, am Anfang dafür zu optieren“.

Da der Begriff des „(sozialen) Systems“ oft schwer zu erfassen und zu durchdringen ist, kann man sich mit dem Begriff des „Rahmenwerks“ oder des englischen Frameworks behelfen. Dieser ist zwar deutlich weniger vielschichtig und komplex – hilft dem Verständnis aber oftmals ungemein.

OKR ist immer individuell

Und anders als bei technischen Betriebssystemen ist bei einem (sozialen) agilen Betriebssystem die "Ausgestaltung" auch immer individuell. Denn in jedem Unternehmen finden sich andere Menschen zusammen, gibt es eine - von jedem anderen Unternehmen - unterschiedliche Kultur, Historie, Aufbau oder Ablauforganisation und Zielrichtung. Und nicht zuletzt sind auch die Kunden von Unternehmen immer unterschiedlich. Daher versteht es sich von selbst, dass es keinen Best-Practice-Ansatz oder gar einen Blaupause für die Ausgestaltung des OKR im Unternehmen geben kann. Es gibt lediglich einige Aspekte, die in fast jedem - erfolgreich mit OKR agierenden - Unternehmen zu finden sind. Beispielsweise die Rolle des OKR Masters, die in zahlreichen Rollenprofilen für den Erfolg von OKR beiträgt. Zudem der Rahmenprozess, der mindestens aus einem kollaborativen Planning, Weekly, Review & Retrospektive besteht. Zudem ein Werte & Prinzipien Gerüst, das auf dem Agilen Manifest der Organisationsentwicklung beruht. Alles andere (wie z.B. die Benennung der Elemente, Einführungsschritte u.ä.) müssen individuell an jede Organisation angepasst werden. Zudem entwickelt sich OKR mit der fortschreitenenden Verwendung auch weiter - ebenso wie die Organisation selbst. Elemente wie die sogenannten "Moals" (Mid-term Goals) finden sich zudem in den meisten erfolgreichen OKR-Implementierungen - manchmal aber auch "Soals" (Short-term Goals) oder "Loals" (Long-term Goals). Abschließend kann man sogar OKR sehr einfach zusammenfassen: "Alles, was die intrinsische Motivation der Organisation - und damit ihrer Teilnehmer - erhöht, wird durch OKR reflektiert" oder - wie einmal ein Teilnehmer unseres Certified OKR Master (COM) Trainings sagte - "OKR ist doch im Grunde nur Gesunder Menschenverstand". Nur den haben wir in der Sozialisierung des Taylorismus weitesgehend im Unternehmenskontext verlernt. OKR holt diesen wieder zurück.

Was ist AGIL im Kontext von Unternehmen?‍

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Dominic Lindner hat sich diesem Thema in seinem Blog agile-unternehmen.de ausführlich schon vor einigen Jahren ausführlich gewidmet: https://agile-unternehmen.de/was-ist-agil-definition/

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