Objectives & Key Results (OKR) – Moderne und agile Führung im Zeitalter der Digitalen Transformation als Alternative zu MbO

Es gibt kaum eine Branche, kaum ein Unternehmen, welches die Digitale Transformation nicht mehr oder weniger stark zu spüren bekommt. Vor allem den Mitarbeitern kommt dabei eine exponierte Rolle in Zeiten der 4. Industriellen Revolution zu. Daher werden auch entsprechend darauf angepasste Management-Werkzeuge zu deren Führung benötigt – ein sehr mächtiges dabei ist „Objectives & Key Results (OKR)“.


Die Geschichte von OKR

Eigentlich wurde bereits vor mehr als 60 Jahren der Grundstein für das Management im Zeitalter der Digitalisierung mit dem Vorschlag des Frameworks „MbO – Management by Objectives“ gelegt:

„Was das Wirtschaftsunternehmen benötigt, ist ein Managementprinzip, das individueller Tüchtigkeit und Verantwortung weitest möglichen Spielraum lässt und gleichzeitig den Vorstellungen und Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Teamarbeit und Selbstkontrolle einführt und die Wünsche des einzelnen mit dem allgemeinen Wohl harmonisiert. Das einzige Prinzip, das dies vermag, ist Management by Objectives.“

Bei MbO im klassischen Sinn handelt es sich also um „Führen durch Vorgabe von Zielen“ bzw. etwas moderner um „Führen durch Zielvereinbarungen“. Der Geführte erkennt über die Methodik den Sinn seiner Arbeit, kann an seinen Zielen partizipativ mitwirken, erhält Ergebnisrückkopplungen und die Leistungsmessung sollte objektiv und fair erfolgen.

Noch heute agieren die allermeisten Firmen auf diesem Prinzip und wähnen sich dabei in Sicherheit, auf eines der modernsten Managementprinzipien zu setzen. Dabei wurden – ganz und gar nicht im Interesse Druckers – in der praktischen Umsetzung von MbO in den Firmen einige Fehler gemacht:

  • Die Zielvereinbarung findet meist nur jährlich statt, obwohl Drucker eindringlich kürzere Zyklen empfohlen hat.
  • Auch wenn Drucker von einer gerechten und objektiven Entlohnung gesprochen hat, so war damit nicht gemeint, Boni und Gratifikationen direkt an die Zielerreichung zu koppeln.
  • Einzelziele verstellen oft den Blick auf die Gesamtsicht, da diese von den Managern bevorzugt wurden. Wo das Individualziel herrscht, muss oft das Kooperationsziel leiden.
  • Zielvereinbarungskaskaden ziehen sich oft über Monate hin und machen das System sehr träge.
  • Ziele werden meist nicht vereinbart, sondern vorgegeben, da dies meist „sicherer“ ist – zumal muss man als Manager ja seine eigenen Ziele irgendwie bei den Mitarbeitern unterkriegen.

Ende der 1980er Jahre stand Andy Grove (damals CEO von Intel) vor der Aufgabe, seine Firma (Intel stellt Microchips zum Betrieb von Computern her) zur weltweit marktbeherrschenden zu machen. Und ihm war klar, dass dies vor allem bedeutete, seine Mitarbeiter effektiver zu führen und zu motivieren.

Daher nahm er das von Drucker ersonnene MbO, benannte es in Objectives & Key Results (OKR) um und reicherte es um einige – letztlich sehr wesentliche – Aspekte an, die ihm helfen sollten, Intel zum Marktführer zu machen. Dies gelang und erweckte Mitte der 1990er Jahre dadurch das Aufsehen der Google Gründer Larry Page und Sergey Brin, die in einer Vorlesung von John Doerr (einem Silicon Valley Management Consultant und gutem Freund Groves). Seither verwendet Google bis zum heutigen Tag OKR zur Führung seiner Mitarbeiter.

Die Grundidee von OKR war zunächst einfach – es gab zwei Kontrollfragen:

  • Wo will ich hin (Objectives)?
  • Und welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen (Key Results)?

Die Führungsmethode des Silicon Valley

Lange Zeit fristete OKR ein Schattendasein, welches sich vornehmlich im Silicon Valley, aber auch in der Startup-Szene der USA abspielte. In diesen Eco-Systemen wurden Informationen dieser Art meist auf Meetups, Barcamps und ähnlichen Veranstaltungen weitergetragen und nicht wie früher, über die Management Literatur, in der OKR bis dato noch nicht angekommen war.

In der Folgezeit nach 1999 sprangen Firmen wie LinkedIn, Zynga, Sears, Oracle, Uber, MongoDB und Twitter schließlich ebenfalls auf und führten OKR für das Ziel-Management und die Führung Ihrer Mitarbeiter ein. Zuerst regional, kurze Zeit später auch international.

Erst ein von Google Ventures 2013 veröffentlichtes Video „Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs“ und die Erwähnung von OKR im 2014 erschienenen Buch „How Google works“ verhalfen OKR zum weltweiten Durchbruch.

Warum gerade jetzt?

Eine spannende Frage ist natürlich, wie ein Management-Framework, welches Ende der 1980er Jahre erfunden wurde, erst in den letzten 2-3 Jahren seinen Durchbruch erreicht hat. Zur Beantwortung der Frage müssen wir uns den Kontext ansehen, indem OKR verwendet wird. Schauen wir uns die Early-Adopter an, so fallen uns einige Gemeinsamkeiten auf.

So beschäftigt beispielsweise Google seit Anbeginn vornehmlich einen Mitarbeiter-Typus der von Google selbst im Buch „How Google works“ als „Smart Creative“ bezeichnet wird und technisches Wissen, wirtschaftlichen Hintergrund und Kreativität bestmöglich verbindet. Ebenfalls auffallend ist das Streben nach Exzellenz, das starke Wachstum der Firmen, die hohe Dynamik ihres Geschäftsfeldes oder die disruptive Natur der Innovation, die die Firmen begleiten.

Hier versagt ein klassisches Führungssystem wie MbO aus oben genannten Gründen wie Trägheit, Intransparenz oder aber aufgrund der extrinsischen Anteile mehr und mehr, sodass diese Firmen gezwungen waren, sich Alternativen anzusehen.

Allerdings verändert die seit Ende der 1990er Jahren einhergehende 4. Industrielle Revolution (auch als Digitale Transformation oder Digitalisierung bezeichnet) nach und nach sämtliche Branchen und Unternehmen, sodaß es nur eine Frage der Zeit ist, bis wirklich jede Firma sich die Frage nach einem Werkzeug stellen muss, welches diese Dynamik beherrschbar macht. Während hierfür beispielsweise in der Entwicklung vermehrt die Methoden Scrum oder im Bereich des Innovationsmanagements Design Thinking verwendet werden, ist die Antwort für die moderne Führung eben das Framework „Objectives & Key Results (OKR)“. Und so ist es nicht weiter verwunderlich, wenn mittlerweile auch deutsche Unternehmen, die nicht zwingend Startups sind, wie Zalando, Breuninger, Edeka, Red Bull, MyMüsli, trivago sowie Daimler und viele weitere mehr auf OKR setzen.

Was ist das Wesen von OKR und wie unterscheidet sich OKR vom MbO?

Setzt man sich mit OKR auseinander, hat man Anfangs Probleme, die wirkliche Dynamik und Kraft zu erkennen – so nah scheint das Framework am MbO zu sein. Geht man allerdings tiefer, kann man schnell erkennen, dass hier leichte Änderungen im Vergleich zum ursprünglich Konzipierten vorgenommen wurden, die – sowohl empirisch, als auch wissenschaftlich bewiesen – zu deutlich mehr Produktivität, Motivation und Zufriedenheit führen. Gerade die empirische Entwicklung, die bis heute andauert, sorgt dafür, dass es praktisch kein „Konkurrenz-System“ gibt, sondern OKR stetig weiterentwickelt wird.

Die DNA von Objectives & Key Results ist durch und durch „agil“. Das Agile Manifest, welches 2001 von zahlreichen Management- und IT-Vordenkern ins Leben gerufen wurde, ist heute noch Pate für die einzige Antwort auf die komplexe Welt, wie die Digitalisierung es im Kern ist. Ändert man im Manifest Software durch Organisationsentwicklung, wird der Zusammenhang zum agilen Unternehmen selbst deutlich klarer. Und so wie Scrum, Design Thinking, Lean Startup & Co. Anwendungen der Agilität sind, ist es OKR eben auch.

Oftmals auch bezeichnet als „Scrum für HR“ ist OKR nicht nur ein modernes, sondern vor allem agiles Framework für Mitarbeiterführung und damit die passende Antwort auf einerseits die Erwartungen der Generation Y & Z und andererseits auf die geänderte Arbeitswelt mit hoher Dynamik, erheblichem Wettbewerbs- und Innovationsdruck, starker Werteorientierung, zunehmendem Team- und Projekte-Arbeitsumfeld, unterschiedlichen Arbeitsmodellen sowie Zunahme der Wissensarbeit und damit Abnahme der Fließbandtätigkeiten.

Der OKR-Guide

Sämtliches derzeit vorhandenes Wissen über OKR fließt seit Mitte 2016 in den offiziellen OKR-Guide ein, welcher ständig weiterentwickelt wird und damit die Basis für ein gemeinsames Verständnis von OKR liefern soll. 

Objectives & Key Results

An dieser Stelle ist eine Definition angebracht:

„OKR ist ein agiles Framework, welches dafür sorgt, dass Mitarbeiter einem strukturierteren Zielvereinbarungsprozess folgen können, die Aufgaben der Mitarbeiter spezifiziert werden, die unternehmensinterne Kommunikation durch Transparenz und Sichtbarkeit verbessert wird und die Ziele und Ergebniskennzahlen durch die ganze Organisation – stets am Leitbild orientiert – verknüpfen werden“.

Ein Objective (dt. Ziel) ist eine präzise Aussage über ein großes, qualitatives Ziel, das die Organisation in eine gewünschte Richtung voranzutreiben versucht. Dabei hat es die folgenden Eigenschaften (QUBA): Qualitativ und übergeordnet, umsetzbar, Balance zwischen inspirierend und erreichbar, abgeleitet vom Unternehmensleitbild.

Beispiel für ein Objective: Die Sichtbarkeit der Firma in den sozialen Medien signifikant erhöhen.

Das Key Result (dt. Ergebnis) wiederum hat folgende Eigenschaften (SMAAART): spezifisch, messbar, akzeptiert, ambitioniert + machbar, abgeleitet vom Objective, realistisch, terminiert. Hier gibt es zudem zwei verschiedene Motivationsrichtungen: Das sogenannte „Lag Measure“ ist die Kennzahl, die man zwar versucht zu beeinflussen, wie Gewinn oder Umsatz, den man aber genaugenommen direkt überhaupt nicht steuern kann. Man kann nur indirekte Maßnahmen steuern, wie Marketing- oder Sales-Aktionen. Dies wird als „Lead Measures“ bezeichnet und sollte stets bei der Zielformulierung bevorzugt werden.

Beispiel für ein zum obigen Objective passendes Key Result: Erstellen und posten von mindestens je 10 Artikeln auf Facebook und LinkedIn.

Grundsätzlich sollte durch OKR keine KPI (Key Performance Indicator) oder andere Kennzahlen abgedeckt werden, die sowieso erreicht werden müssen und zum Tagesgeschäft gehören. Die wichtigsten Kennzahlen werden im OKR-Kontext als Health Metric bezeichnet und gesondert betrachtet, da diese, neben der Zielerreichung, nie vernachlässigt werden dürfen.

Das OKR-Framework

Das Framework besteht im Grunde aus nur wenigen Elementen, die iterativ in sogenannten Zyklen durchlaufen werden. Weiterhin ist es wichtig zu verstehen, dass das OKR-Framework – wie der Name es bereits suggeriert – zwar einen Rahmen darstellt, die exakte Implementierung aber stets individuell an die Gegebenheiten angepasst werden. Dies betrifft beispielsweise Zykluslänge, Anzahl und Art der Objectives & Key Results und weitere. Ähnliches gilt bei den Zielkaskaden – diese sind nie direkt ableitbar (z.B. Summe der Individual-Ziele ergibt nicht automatisch das Team-Ziel) hängen aber trotzdem zusammen, da jedes Individuum auch auf die Ziele des Teams einzahlt. In einigen Unternehmen gibt es zudem klassische Kaskaden, wie Unternehmen –> Team –> Individuum, in anderen gibt es beispielsweise die individuelle Ebene überhaupt nicht, ggf. gibt es Abteilungs- oder Department-OKR oder aber man ist als Individuum Mitglied gleich mehrerer Teams.

Allen Implementierungen gemein sind allerdings die Werte und Prinzipien, die hinter OKR stehen:

  • Alignment (dt. Ausrichtung)
  • Transparenz
  • Commitment (dt. Verpflichtung)
  • (Intrinsische) Motivation
  • Selbstorganisation
  • Kurze Zyklen
  • Fokus
  • Kontinuierliche Verbesserung

Das Leitbild

Zuerst benötigen Sie eine starke Vision bzw. ein Leitbild mit einer Wirkungsdauer von ca. 3-10 Jahren. Denn ein Zielmanagement- bzw. Führungs-System benötigt einen Fixpunkt, dem man bedingungslos folgen kann – objektiv und unabhängig von der Führungskraft. Dieses wird entweder vom Management vorgegeben oder aber – in moderneren Unternehmen – zusammen mit der gesamten Mannschaft entwickelt. Hierfür kann man eine sogenannte Canvas – die Mission Statement Canvas (MSC) – verwenden, die dafür sorgt, dass man neben Zweck, Mission und Vision sich vor allem auch um die Kernwerte und Wünsch-Werte Gedanken macht. OKR ist ein werteorientiertes Framework, welches dringend Werte zum Funktionieren benötigt.

Moals – Mid Term Goals

Als nächstes benötigen wir einen Zielraum von ca. 1 Jahr. Dies ist der Horizont, der für die meisten Mitarbeiter greifbar ist. Denn während das Leitbild als Inspiration dient, kann daraus oftmals keine konkrete Aktion hergeleitet werden. Die Moals (auch als „Mid Term Goals“ oder „mittelfristigen Ziele“ zu benennen, in der Literatur beizeiten auch als MOKR bezeichnet) schlagen die Brücke zwischen langfristigen und kurzfristigen Zielen und können als „Jahresmotto“ verstanden werden. Diese werden bereits systematisch als Objectives & Key Results erfasst.

OKR- Zyklus

Nun treten wir in den OKR-Zyklus ein, der – anders als beim MbO – niemals 1 Jahr, sondern deutlich kürzer ist. Gerade für den Anfang empfiehlt sich eine Zykluslänge von 3-4 Monaten. Es besteht zudem weder ein Grund, diesen zum Quartalsanfang beginnen zu lassen noch ist es notwendig, dass alle Zyklen in einer Firma am selben Tag anfangen oder aufhören.

OKR- Planning

Das OKR-Planning stellt die Planungs- und Verhandlungsphase für die Ziele dar. In einem Workshop mit der Führungsspitze (bei den Unternehmens-OKR) oder dem Team (bei den Team-OKR) werden das Leitbild und die Moals als Kontext betrachtet und davon abgeleitet gemeinsam entsprechende OKR ermittelt. Man sollte sich hier auf eine kleinere Anzahl fokussieren und sich nicht zu viel vornehmen – zu groß die ist die Gefahr den Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge zu verlieren.

OKR- Liste

Sobald die Ziele verhandelt sind, werden dies in eine OKR-Liste eingetragen. Dies kann eine haptische Liste sein (beispielsweise an einem Whiteboard) oder aber auch eine elektronische Lösung – mit letztlich beliebiger Komplexität. Wichtig ist nur, dass jeder im System Zugriff auf diese Liste haben muss – denn Transparenz ist hier das wichtigste Charakteristikum. Weiterhin ist es wichtig, dass gemäß dem agilen Manifest die Software selbst eine untergeordnete Rolle spielt – denn nicht diese, sondern die Menschen, die sie bedienen, erfüllen die Ziele.

Weekly-OKR

Wichtig ist nun, die Ziele nicht per „Set it and forget it“ ihrem Schicksal zu überlassen, sondern ständig – am besten täglich – an ihnen zu arbeiten. Um sicherzustellen, dass der Fortschritt explizit gemacht wird und damit sich die Protagonisten entsprechend austauschen können, gibt es einen wöchentlichen, kurzen Event: Das Weekly-OKR. Hier wird kurz besprochen was wer in der letzten Woche erreicht hat, was man die nächste Woche erreichen will, was man in den nächsten 2-3 Wochen erreichen möchte und was einen behindert, die sogenannten Impediments.

OKR-Review

Am Ende des Zyklus gibt es einen erneuten Workshop, in dem alle Beteiligten Ihre Zielerreichung offen legen, darüber diskutieren wie es möglich war, die Ziele zu erreichen (oder aus welchen Gründen nicht), was die Learnings aus dem letzten Zyklus waren und auf was beim nächsten geachtet werden muss.

OKR-Retrospektive

Ganz im Sinne einer agilen Anwendung gehört das stetige Lernen und Verbessern zum essentiellen Bestandteil eines Zyklus. Hier geht es weniger um die Learnings aus fachlicher oder methodischer Sicht, sondern um die des Individuums und die des Teams. Die Retrospektive ist der perfekte Ort um die Zusammenarbeit im Team verbessern, um Themen im Team offen anzusprechen, für kontinuierliche Verbesserung zu sorgen und ein Ventil für ungeklärte Konflikte zu sein.

Ergebnisse aus der Retrospektive (aber auch aus dem Review) können wiederum einen Impact auf die Moals (z.B. Erreichbarkeit, Sinnhaftigkeit, …) und auf das Leitbild haben.

Anschließend beginnt der Zyklus wieder von vorne.

Der OKR-Master

Wie in allen agile Methoden notwendig, muss es auch im OKR eine dedizierte Rolle geben, die den Prozess überwacht. Dies ist der sogenannte OKR-Master (in der Literatur teilweise auch als OKR-Coach, OKR-Expert, OKR-Champion oder OKR-Ambassador bezeichnet) – nicht von ungefähr der Namensvetter zum „Scrum-Master“, da beide ein ähnliches Profil besitzen.

Die Rollendefinition des OKR-Masters ist:

  • Experte: Der OKR-Master sollte derjenige im Unternehmen sein, der am meisten Wissen über OKR und die zugrundeliegenden Werte, Dynamiken und Methoden besitzt.
  • Coach: Im Sinne der Servant-Leadership unterstützt der OKR-Master jeden am OKR-System beteiligten Mitarbeiter.
  • Facilitator: Ein Facilitator ist ein Prozessbegleiter, der in Unternehmen, Organisationen und mit Einzelpersonen Veränderungen initiiert, begleitet, unterstützt und fördert.
  • Prozesswacher: Der OKR-Master ist zudem für die Disziplin und Gründlichkeit des durchgeführten OKR-Prozesses verantwortlich, passt auf, ob es Abweichungen gibt und korrigiert diese entsprechend.
  • Change Agent: Da der Einführung eines OKR-Systems immer auch die Unternehmenskultur verändert und diese wiederum ein Change Management verlangt, muss der OKR-Master auch in Grundzügen mit dem Prinzipien und Dynamiken des Change-Managements vertraut sein.

Für die Ausbildung des OKR-Masters gibt es bundesweit mehrtägige Intensiv-Schulungen mit einer abschließenden Zertifizierung zum „Certified OKR-Master (COM)“ und Video-Trainings.

Für die Praxis

  • Fangen Sie bei der Einführung mit OKR nicht mit der ganzen Firma auf einmal an, wenn diese 50 oder mehr Mitarbeiter haben sollte, sondern mit einem überschaubaren Team.
  • Beschränken Sie sich pro Team auf maximal 4 Objectives und für diese auf je 4 Key Results – weniger ist hier definitiv mehr.
  • Achten Sie bei den Objectives und Key Results strikt auf die Merkmale.
  • Bei den Key Results ist es wichtig, keinen „Lag Measures“ zu folgen, sondern stets den „Lead Measures“.
  • Verzichten Sie gerade zu Beginn auf individuelle Ziele – konzentrieren Sie sich auf die Team-Ziele.
  • Setzen Sie erfahrene OKR-Coaches ein – entweder durch eine interne Ausbildung zum OKR-Master oder geeignete Berater.

Artikeldesign

Der vorliegende Artikel wird durch die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung gestützt, die im Rahmen einer Masterarbeit zum Thema OKR im Jahre 2016 und einer Studienarbeit zum selben Thema ebenfalls aus dem Jahr 2016 durchgeführt wurde. In leitfadengestützten Experteninterviews sind je 22 Unternehmen in der Online- und Automobilbranche, sowie 22 deutsche Unternehmensberatungen im Technologiebereich und 7 weltweite OKR-Experten befragt worden. Die Interviews (im Falle der Masterarbeit) dauerten im Durchschnitt 60 Minuten und wurden von Mitte Juni bis Mitte Juli 2016 durchgeführt.

Inhaltliche Schwerpunkte der geführten Experteninterviews waren, was die Studienarbeiten betrifft, vornehmlich das herrschende Zielvereinbarungssystem und dessen Stärken & Schwächen, sowie bei der Masterarbeit ganz konkret die Verwendung von OKR.

Ergebnis der Interviews war unter anderem, dass agile Zielmanagement-Systeme deutliche Vorteile gegenüber klassischen Systemen haben – in den Dimensionen Transparenz, Rhythmus, Flexibilität, Kommunikation, Relevanz, Beteiligung & Selbständigkeit, Teambezug, Bewertung und Kosten/Umfang. Dies wurde branchenübergreifend, sowie unabhängig von der Größe des Unternehmens und seiner Führungskultur festgestellt und nimmt damit den generellen Trend auf, dass mehr und mehr Firmen auf ein agiles Framework zur Führung und zum Performance-Management ihrer Mitarbeiter setzen.

Zusammenfassung

Die Digitale Transformation verlangt von allen Unternehmen im Bereich Personal eine Anpassung der Werkzeuge für Führung und Performance-Management. Da das Wesen der Digitalisierung im Kern komplex ist, muss ein Werkzeug gefunden werden, welches die Komplexität beherrschbar macht. Die Lösung hierfür ist in der Agilität zu finden. Objectives & Key Results (OKR) ist ein solches agiles und modernes Framework, welches ideal an alle Bedürfnisse angepasst werden kann. Zudem hat OKR in den letzten 30 Jahren empirisch gezeigt, dass es grundsätzlich funktioniert und eine adäquate Antwort auf die Herausforderungen im Personal- und Führungsbereich in unserer Zeit liefert.