OKR als Priming-Tool für Pacesetter? (Gunter Dueck)

Gunter Dueck hat in seinem aktuellen Buch "Heute schon einen Prozess optimiert" (Copyright 2020 campus verlag) auch etwas über OKR geschrieben:

"Im heutigen Management wird das Machtinstrument der Menschenbewertung immer stärker zum Antreiben, ja bis zum Auspressen benutzt. Die Pacesetter halten den Mitarbeitern fast täglich die Zahlen vor die Nase und fordern unersättlich bessere. Jüngere Mitarbeiter werden dadurch in psychologischer Dauerunruhe gehalten, Ältere denken meist resigniert: »Das Schwein wird vom häufigen Wiegen nicht fett.« Das stimmt nicht, das »Wiegen« stresst vielleicht kein Schwein, aber die Mitarbeiter ächzen unter der chronischen Unzufriedenheit des Managements. Das denkt sich dabei etwas und sagt es auch ganz ungeniert: »Wer zufrieden ist, hat sich wahrscheinlich nur nicht genug vorgenommen.« Man baut die Unzufriedenheit in bewusst viel zu hohe Leistungsziele ein.

Ich gebe ein Beispiel aus neuester Zeit. Zurzeit höre ich auf Konferenzen öfter Beratervorträge, in denen die Methode OKR gerühmt wird (Objectives & Key Results). Dabei zeigt man auf hochgesteckte Ziele wie auf ein Traumergebnis, das alle vor Augen haben sollen. Man sagt: »Es ist wichtig, auf die Traummarke von 100 Prozent Zielerfüllung zu schauen, aber es ist nicht nötig – vielleicht auch nicht möglich – dieses Ziel zu erreichen. Das bewusst ambitionierte Ziel dient als Wegweiser zu Höherem.« Wörtlich wird formelhaft vorgebetet: »Vergiss die 100 Prozent. 70 ist das neue 100. Die 100 sind die Ambition, 70 sollten erreicht werden. 70 ist gut, aber 100 könnte möglich sein.« Man hastet los und soll immer auf das Traumziel starren.
Man sagt, mit OKR habe Google Erfolg gehabt, und das reicht, daraus eine neue Modemethode als Beraterbusiness zu entwickeln. Google müssen doch wohl alle nachmachen? Hey, Google war früher ein Start-up! Ich glaube ja nicht, dass das Google der Anfangsjahre alles so gemeint hat, wie man es jetzt als OKR lehrt. Google ist doch wohl als Y-Firma entstanden. Für Y-Menschen ist ein hohes Ziel ein Ziel der Sehnsucht, aber für X-Menschen ist ein Mondziel eine Art Drohung, sowieso nur schlechter abschneiden zu können und wahrscheinlich einen Wegfall der Boni einzufangen.

Y-Idealisten lieben den auf den Himmel gerichteten Blick, aber für X-Menschen werden damit einfach die Trauben zu hoch gehängt – sie sind frustriert.

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Das Setzen von »ambitionierten Zielen« ist eine fast infam psychologische Ausnutzung des Priming-Effektes auf Menschen, der seit längerer Zeit in der Psychologie untersucht wird. Priming bedeutet »Bahnung«. Man kann Wahrnehmungen, Kognitionen oder Verhaltensmuster von Menschen beeinflussen, wenn man sie in eine bestimmte Richtung bahnt, zum Beispiel durch das Äußern von Erwartungshaltungen oder das »Nennen einer Hausnummer«. ... Dafür gibt es eine ganze Managementdisziplin, das Erwartungsmanagement. Der Kunde soll nicht mehr erwarten, als man ihm liefern will.

Die OKR-Methode ist im Kern so ein Priming in Reinform, wenn sie im X-Sinne angewendet wird. »70 Prozent Zielerfüllung ist schon irgendwie okay, wisst ihr, aber wir im Management denken, wir können eigentlich mehr. Wir denken, da geht noch was. Wir sollten nicht unter unseren Möglichkeiten bleiben.« Damit prägt das 100-Prozent-Ziel die Wahrnehmung für das ganze Jahr: »Wir sind schlechter, als man es erwartet.« Das treibt an, so hofft es das Management. Aber es schlaucht und stresst, es presst uns aus."

Hat Gunter Dueck hier etwa Recht?

Ja und nein. Das was Hr. Dueck hier beschreibt, ist nicht etwa "Das OKR", sondern eine Sicht auf OKR, wie wir sie (leider) vielerortens nur zu oft sehen. Hier wird OKR im reinsten X-Sinne angewendet. OKR ist davon abgesehen keine Methode und schon gar keine für das Management! Wir beobachten dies bei den meisten Marktbegleitern (wenn auch nicht zwingend in den Versprechungen auf deren Websites, dann aber wie sie das Framework interpretieren, ausgestalten und einführen), aber auch bei vielen Beratern - meist weil sie OKR nicht vollständig durchdrungen und verstanden haben. Aber auch anfangs bei vielen Kunden. Ziele sollen am besten vorgegeben werden und dann auch noch so ambititioniert wie nur möglich, damit die Leistung der Mitarbeiter gesteigert wird. Zu oft übernehmen wir das OKR-Setup eines Vorgängers mit den Briefing: "Irgendwie funktioniert OKR bei uns nicht richtig und gefühlt ist es mit der Motivation und Leistung sogar noch schlechter geworden...".

Betrachtet man OKR aber völlständig systemisch und agil und legt man seinen Schwerpunkt darauf, dass maximale intrinsische Motivation bei den Mitarbeitern entstehen kann, dreht sich das Bild völlig in Gegenteil. Sobald man sich darauf einlässt, dass es nur Y-Mitarbeiter gibt und man das System selbst verändern muss (und nicht den Menschen), ist der Weg offen für eine Einführung von OKR, welches am Ende auch für zu einer Steigerung des Erfolges führen wird - allerdings komplett intrinsisch getrieben. Kultur folgt immer der Struktur. Dafür allerdings sind umfangreiche Kenntnisse und Erfahrungen notwendig, die oftmals bei den Einführungsbegleitern fehlen.

Schade also, dass OKR bei einem der großen Vordenkern für moderne Wirtschaft einen derart schlechten Eindruck hinterlassen hat. Allerdings motviert uns das auch ungemein, dieses Bild wieder zurechtzurücken :-)

Mehr zu unserem Ansatz findet Ihr in unserem neuen Buch: Objectives & Key Results (OKR): Das agile Betriebssystem für moderne Organisationen.

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