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Die wahre Superpower von OKR: loosely-coupled

Wirft man einen ersten Blick auf OKR, könnte man schnell den Eindruck gewinnen, dass es sich hierbei lediglich um "Alten Wein in neuen Schläuchen" handeln könnte. Dabei gibt es einen fundamentalen Unterschied zu jedem anderen verwendeten Zielsystem - nämlich, dass dieses "loosely-coupled" konzipiert ist.


Zielsysteme gibt es viele - angefangen bei Management by Objectives (MbO) über Key Performance Indicator (KPI), Balanced Scorecard (BSC), OGSM (Objectives, Goals, Strategies & Measures) bis hin zu Hoshin Kanri. Alle haben eines gemeinsam - Ziele werden auf unterschiedliche Art und Weise von oben nach unten kaskadiert. Daher spricht man hier auch von "strict-cascading" Systemen. 

Auf oberer Ebene wird also ein Ziel festgelegt und mechanistisch wird dieses nun in die Organisation kaskadiert - oftmals begleitetet von operativ aufwändigen Abstimmungsprozessen. So werden beispielsweise Kennzahlen in (mindestens) jährlich stattfindenden Strategieprozessen von der oberen Führungsebene festgelegt und dann auf die verschiedenen Organisationseinheiten entlang der Aufbauorganisation verteilt. Beispielsweise wird geplant, 10% mehr Umsatz im nächsten Jahr zu machen, und man überlegt sich nun, welcher Geschäftsbereich davon wieviel Prozent machen muss und ggf. auch noch, mit welcher Strategie bzw. Taktik dies geschehen soll. Irgendwann findet dann die Operationalisierung statt, indem beispielsweise die dafür notwendigen Produkte, Leistungen oder Projekte bereits auf oberer Ebene in die Strategieplanung integriert werden.

Dies - allerdings - scheitert regelmäßig, indem entweder die Zahlen nicht (oder nur mit sehr großem Aufwand) erreicht werden, es ständig nachgesteuert werden muss, die Motivation der Mitarbeiter an vielen Stellen gegen Null geht oder aber der Kommuniktionsaufwand ins Unermessliche steigt.

 

Aber warum ist dieser Ansatz gefühlt immer schlechter geeignet, ein Unternehmen wirklich erfolgreich zu halten?

 

Für die Beantwortung dieser Frage haben wir in den letzten 10 Jahren (als erste OKR-Beratung im europäischen Raum) tausende von OKR-Implementierungen weltweit beobachten und untersuchen dürfen und haben letztlich dieses Wissen und die Erfahrung in nahezu 700 eigene OKR-Einführungen bzw. OKR-Audits einfließen lassen. 

Nicht selten sind wir auch auf Kunden gestossen, die OKR entweder selbst oder mit Hilfe anderer Beratungen eingeführt haben und nach der ersten Europhorie-Phase auf eine große Ernüchterung in Bezug auf die Wirksamkeit getroffen sind. Zusammenfassend gab es folgende Rückmeldungen:

  • Die Ziele werden nicht erreicht
  • Die Mitarbeiter haben nicht wirklich Commitment zu den Zielen
  • Die Silobildung hat sich kaum verbessert
  • Eine richtige Kollaboration findet selten statt
  • Die Ziele sind eher ToDos (oder Aktivitäten)
  • Wir sind nicht wirklich erfolgreicher als vor der OKR-Einführung
  • Das Innovationslevel ist deutlich zu niedrig
  • Der operative Aufwand für OKR ist gefühlt zu hoch
  • u.v.a.m.

Schaut man sich die Eigenschaften von "strict-cascading" Systemen genauer an, ahnt man auch sofort, woran dies liegt:

Der Grund hierfür liegt tief im (immer noch) stark tayloristisch geprägten Organisationsdesign verborgen. Der Taylorismus ist auf komplizierte Aufgabenstellungen ausgelegt, bei denen Ursache und Wirkung immer klar abzuleiten waren und deren Problemlösung auf Wissen basierten. Und genau so wurden auch die Instrumente angelegt und gedacht, die der Organisation helfen sollten, möglichst effizient und damit erfolgreich zu sein. Mitarbeiter wurden lediglich dazu benötigt, um einmal (von Managern) vorgedachte Arbeitsschritte repetitiv zu wiederholen. Der Mitarbeiter wurde (lediglich) als Human Resource betrachtet und auch so behandelt.

Heutige Anforderungen in Organsationen sind aber mehrheitlich nicht mehr kompliziert, sondern komplex. Alle komplizierten Anteile werden zwischenzeitlich entweder bereits jetzt von Computern erledigt oder stehen kurz davor (Stichwort: Digitale Transformation). Mitarbeiter in Unternehmen erledigen heute überwiegend komplexe Aufgaben. Knackpunkt aber ist, dass für die Beherrschung der komplexen Welt der Mensch nun aber in der Eigenschaft benötigt wird, die ihn originär auszeichnet: Ideen zu haben und sein Können einzubringen. Dies basiert auf Denken, Kreativität, Intuition, Innovationskraft und Motivation. Aber dazu passt das Organsiationsdesign heutiger Unternehmen nicht mehr. Denn Kultur folgt immer der Struktur!

 

Post-Taylorismus: Nicht strict-cascading sondern loosely-coupled!

 

Besonders erfolgreiche OKR-Systeme (in Bezug auf langfristige Wirksamkeit sowie Effektivität und damit Erfolg) folgen einem nicht-tayloristischem Muster, welches wir vor über 6 Jahren mit Bezug auf die Systemtheorie "loosely-coupled" (lose gekoppelt)  getauft haben. 

Die Vorteile liegen auf der Hand:

 

Aber wie kommt man nun zu einem loosely-coupled System im OKR?

 

Der maßgebliche Hebel hierfür ist die intrinsichen Motivation der Mitarbeiter.

Die intrinsische Motivation wird durch drei Faktoren begünstigt: Autonomy, Mastery und Purpose:

  • Autonomy = Entscheidungsfreiheit ermöglicht es, eigenständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.
  • Mastery = Meisterschaft beschreibt das Gefühl, in dem, was man tut, richtig gut zu sein.
  • Purpose = Vision, Mission, Zweck, Ziel, Grund beschreibt das WARUM man etwas tut.

Einen wirklich sehenswerten TED-Talk zum Thema "Intrinsische Motivation" mit dem Titel "The Puzzle of Motivation" von Daniel Pink findet Ihr hier: https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_puzzle_of_motivation?language=de

 

Autonomie

In einem wirksamen OKR-System muss maximale Autonomie von jedem Teilnehmer gelebt werden können. Das beginnt damit, selbstständig entscheiden zu dürfen, ob man überhaupt am OKR teilnehmen will (als Einzelner oder als Team) - entweder generell oder aber vielleicht auch nur für den nächsten Zyklus (wenn ein Team beispielsweise ein wichtiges, zeitintensives Projekt fertigstellen muss). Vor allem aber werden alle Ziele autonom erstellt - d.h. jedes Team besitzt die maximale Autonomie die Ziele als OKR zu formulieren, die es will. Es darf keinerlei Vorgaben dafür geben - insbesondere keine Objectives und/oder Key Results, die von außen in ein Team gegeben werden und/oder die eine Führungskraft für das Team "mitbringt".

Hier wäre offensichtlich, dass alleine mit Autonomie sich schnell ein zielloses Durcheinander entwickeln würde. Daher braucht es auf der anderen Seite auch maximales Alignment (Ausrichtung) - zusammen als "Aligned Autonomy" bezeichnet. Das Alignment wiederum gelingt durch ein mehrstufiges System:

  • Ein Team beschäftigt sich gemeinsam intensiv mit den Zielen der vorhergehenden Ebene (Vision & Purpose, Moals, Company OKR, Department OKR o.ä.) und versucht darauf ganzheitlich "einzuzahlen", indem autonom eigene Ziele gefunden werden. Kommt es zum Konflikt, muss dieser zuerst gelöst werden. Dies geschieht beispielsweise durch Feedback und organisationales Lernen (vertikales Aligment).
  • In der sogenannten "Drafting Phase" (spätestens) schauen alle Teilnehmer über alle Zielbilder der Organisation, um so Synergien, Doppelarbeit oder Konflikte zu identifizieren (horizontales Alignment). Hierfür wird maximale Transparenz über alle Ziele benötigt. Über Feedback zum Team kann dann eventuell von außen an eine gewünschte Veränderung des Zielbildes appelliert werden.
  • Gleichzeitig sorgen auch die OKR Master (die Community der OKR Coaches, die alle Teams begleiten) dafür, dass Aligment früh addressiert werden kann.
  • Weitere individuelle Maßnahmen können sein, beispielsweise Teams mit hohen Abhängigkeiten entweder zusammen ein OKR Planning durchführen zu lassen (mit entweder eigenen Zielbildern oder einem gemeinsamen Zielbild), einzelne Kollegen aus abhängigen Teams einzuladen oder aber den zeitlichen Ablauf so zu steuern, dass Teams mit hohen Abhängigkeiten vor den Teams mit niedrigen Abhängigkeiten planen

Im Sinne der Autonomie kann ein Team dann auch nur selbst die eigenen Ziele anpassen.

 

Mastery

Damit Mastery optimal gelingen kann, sind im OKR drei Faktoren wichtig:

  • OKR konzentriert sich auf das ganze Team und nicht auf Individuen. So gibt es als kleinste sinnvolle Einheit nur das Team OKR, aber niemals ein individuelles OKR Set (zumindest nicht mit wertschöpfenden Zielen). Das Team kann so selbstorganisiert alle (individuellen) Stärken nutzen und diese gemeinsam weiterentwickeln. Nicht nur ist dies für die - in komplexen Umgebungen - essentielle Emergenz von Nöten, es begünstig auch positive Effekte wie Swarming. 
  • Ein OKR-Set ist optimalerweise immer leicht ambitioniert formuliert und soll zu einem Flow-Erlebnis des Teams führen. Dafür muss die Zielfindung frei von psychologischen Effekten sein (wie Sandbagging, Overestimating, o.ä.).
  • Über die Events "OKR Review" und "OKR Retrospective" wird zusätzlich der Faktor "Mastery" maximal adressiert.

 

Purpose

Am Ende ist OKR das Narrative von Vision & Purpose bis hin zum Daily Doing des Einzelnen. Dafür enthält OKR einige wichtige Elemente:

  • Vision & Purpose: Idealerweise gibt es ein starkes und von allen nicht nur verstandenes, sondern auch gelebtes Vision & Purpose Statement für die Organisation. Dieses ist Basis für alle weiteren Schritte im OKR und Arbeitswerkzeug für die Teams.
  • Moals (Midterm Goals): Auf jährlicher Basis, werden aus dem Vision & Purpose Statement sogenannte Moals erarbeitet, die ihrerseits ein Vision & Purpose Statement für einen kürzeren Zeitraum (mit höherer Konkretisierung) und mindestens auf der obersten Ebene darstellen. Weitere Organisationseinheiten können zudem weitere Moals-Ebenen definieren. Für andere Zeiträume können ähnliche Elemente verwendet werden, wie Loals (Longterm Goals) oder Soals (Shortterm Goals).
  • Objective: Objectives stellen wiederum die Verbindung zu den Moals her und sind in ihrer Natur stets "visionsorientiert" formuliert.

 

Zusammenfassung:

In komplexen Umgebungen benötigt es eine lose Kopplung, damit die Organisation bestmöglich auf Dynamik mit der erfolderlichen Geschwindigkeit reagieren und somit auch den zukünftigen Erfolg sicherstellen kann. OKR (loosely coupled gelebt) ist exakt dafür prädestiniert. In komplizierten Umgebungen (z.B. Produktion, Buchhaltung, Controlling, ...) hat OKR ohnehin nichts verloren - hierfür gibt es bereits die eingangs erwähnten Tools und Methoden.