OKR Ratgeber

OKR im Zusammenspiel mit HED und MED

Der Kern von OKR und damit auch die volle Wirksamkeit liegt in der Outcome-Orientierung. Der Outcome bildet das Bindeglied zwischen den Outputs einerseits, also den Elementen (Features, Produkte, etc.) die Teams und Organisationen Kunden bereitstellen und dem Impact andererseits, den Kennzahlen des eigenen betriebswirtschaftlichen Erfolges (Umsatz, Gewinn, Absatz von Produkten, etc.).

Der Outcome beschreibt die (gewünschte) Verhaltensänderung von Menschen (idealerweise der Kund:innen), die einen positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg, also den Impact, haben.

Die Outcome-Orientierung schafft also eine 100%-ige Fokussierung auf die Kundschaft. OKR validiert dementsprechend, ob ein bestimmtes Element (Feature, Produkt) auch wirklich zu einem wertschöpfenden Ergebnis für die Kundschaft führt.

Dies kreiert ein frühzeitiges Feedback („Instant Feedback“) vom Markt und wirkt sich somit positiv auf den Geschäftserfolg („Impact“) aus. Zum Beispiel, indem es verhindert, dass man zu lange an Produkten oder Features arbeitet, die für den Kunden oder die Kundin gar keinen (oder einen sehr geringen) Mehrwert liefern. Damit wird der sogenannte „Cost of Failure“ reduziert.

OKR und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – Wie passt das zusammen?

Wie bereits beschrieben, ist der Outcome der Motor oder das Kraftfeld für das gesamte OKR. Dennoch gibt es in vielen Organisationen wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die einen Einfluss auf das OKR (und damit dem Outcome) haben können.

Dies können beispielsweise

- Bestimmte Geschäftsmodelle (z.B. eine vorübergehende Konzentration auf den Marktanteil zu Lasten des kurzfristigen Gewinns)
- Kritische Metriken aus dem Tagesgeschäft (Health Metriken)
- Die zentrale Metrik des Kundenmehrwerts (North Star Metric)

sein. Diese Rahmenbedingungen würden niemals Teil eines OKR sein und sind dennoch wichtige Informationen, die bei der Erstellung der OKR-Elemente (insbesondere Moal und OKRs) einen Einfluss haben können.

Im OKR werden diese „wirtschaftlichen Rahmenbedingungen“ als HED (HighLevel Economic Direction) und MED (MidTerm Economic Direction) bezeichnet und abgebildet.

Das HED (HighLevel Economic Direction)

Das HED beschreibt die langfristigen (mehrere Jahre bis unendlich), wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Dies sind in der Regel Rahmenbedingungen, die direkt mit dem Geschäftsmodell zu tun haben bzw. mit ihm gekoppelt sind. Dies kann beispielsweise die langfristige Konzentration auf eine Metrik des Geschäftserfolgs sein, wie z.B. der Marktanteil oder die Anzahl der zahlenden Benutzer.

Beispiel Amazon:

Ein gutes Beispiel ist hier Amazon und der Blick in die Vergangenheit. Bevor Amazon zu dem wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen wurde, zu dem es heute zählt, hat es sich jahrelang darauf konzentriert, einen möglichst hohen Marktanteil zu generieren. Dies ging zu Lasten des kurzfristigen Gewinns und hat dazu geführt, dass Amazon über Jahre „rote Zahlen“ geschrieben hat. Dies war aber bewusst einkalkuliert und Teil des Geschäftsmodells. Im dazugehörigen HED könnte dementsprechend festgelegt worden sein, sich auf den Marktanteil (mit bewussten Abstrichen des Gewinns) zu konzentrieren.

Vergleichbare Beispiele aus der kürzeren Vergangenheit sind: DAZN (Sportstreaming Anbieter) oder auch Lieferando (Lieferservice im Bereich Essen).

Ebenfalls Teil des HED kann die North Star Metric sein. Die North Star Metric ist die elementare und wichtigste Kennzahl, die die Steigerung des Kundennutzen misst. Sie beschreibt somit das Wachstum des Wertes des eigenen Produktes oder der eigenen Dienstleistung für die Kundschaft.

Beispiele für eine North Star Metric sind:

- Anzahl der Übernachtungen (Booking.com)
- Einkäufe pro Prime-Mitgliedschaft (Amazon)
- Streamingminuten pro Abonennt:in im Monat (Spotify)

Außerdem können auch die Health Metriken Teil des HED sein. Health Metriken sind die „Gesundheitsmetriken“ des Unternehmens. Sie sind die kritischsten Metriken, die messen, ob ein Unternehmen vital ist und wirken dabei wie ein Frühwarnsystem. Sobald eine Health Metrik auf rot ist, gilt es, dies sofort und augenblicklich zu korrigieren. Daher sollten Health Metriken auch im direkten Einflussbereich der Organisation liegen.

Beispiele für Health Metriken sind:

- Ladezeit einer Plattform
- Offene Supportanfragen
- Wartezeit einer Hotline
- Produktverfügbarkeit
- Warteschlange von Kund:innen

Das HED befindet sich im OKR auf der Flughöhe von Vision & Purpose und wirkt somit als Rahmenbedingung für die gesamte Organisation.

Das MED (Midterm Economic Direction)

Das MED beschreibt die mittelfristigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die nächsten 12 Monate und befindet sich somit auf der Flughöhe des Moal Pictures.

Elemente vom MED können zum Beispiel die Fokussierung auf den Umsatz eines neuen Produktes oder Service sein oder auch die Fokussierung auf den Neukundenumsatz.

Dies kann auf der gesamten Unternehmensebene wirken oder auch eine Fokussierung eines bestimmten Unternehmensbereiches (insbesondere, wenn hier auch ein eigenes Moal Picture existiert).

Beispiele für Elemente eines MED sind:

-Fokus auf Neukundenumsatz (zu Lasten der Bestandskunden)
- Fokus auf neues Produkt / neuen Service
- Fokus auf Umsatz im europäischen Raum

 

HED und MED im Zusammenspiel mit dem OKR-Framework

Im OKR-Framework spielen drei Zyklen eine wesentliche Rolle hinter denen unterschiedliche Flughöhen und Zeithorizonte stecken.

Im Vision & Purpose Zyklus beträgt der Zeitraum unendlich. Hier wird zunächst das Vision & Purpose Statement als Herzstück des Unternehmens aus Sicht des Kunden bzw. der Kund:in und damit in der Outcome Orientierung festgelegt. Danach folgt (optional) das HED. Alle 12 Monate wird in einem Review sowohl Vision & Purpose als auch das HED reflektiert (und ggf. adjustiert).

Der Moal Zyklus betrachtet den Zeitraum von 12 Monaten. Hier wird zu Beginn das Moal Picture kreiert und anschließend (optional) das MED. Am Ende eines jeden OKR-Zyklus, wird auch hier in einem Review sowohl das Moal Picture als auch das MED reflektiert (und ggf. adjustiert).

Im Zeitraum 2-6 Monate (Default: 3 Monate) findet wie gehabt der OKR-Zyklus mit seinen Events statt.

WICHTIG:
Diese drei Zyklen stellen keinesfalls eine zeitliche oder gar hierarchische Abfolge, sondern viel mehr ein Wechselspiel und eine gegenseitige Beeinflussung dar.

Richtig eingesetzt (wie oben) beschrieben schaffen das HED und das MED die Brücke zwischen der internen betriebswirtschaftlichen Welt und der externen Kundenwelt ohne dabei den Kundenfokus (die Outcome-Orientierung) und damit den Kern von OKR zu verletzen.

Wichtig ist dabei (sowohl im HED als auch im MED) das Prinzip „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“. Denn so wichtig das Kennen der Rahmenbedingungen für die Teams ist, so sehr lenkt jede interne Referenz von der eigentlichen Vision und damit dem Blick auf den Kunden ab. So ist das HED und auch das MED auch kein zwingender Bestandteil einer jeden OKR-Einführung, sondern vielmehr ein optionales Element, wenn bestimmte kritische Rahmenbedingungen existieren.

KPIs (Key Performance Indicators) und OKR

Aus der klassischen Betriebswirtschaftslehre kennen wir die allgegenwärtigen KPIs, die, seit deren Erfindung, in nahezu alle Unternehmen Einzug gehalten haben. Allerdings sind diese nur in Wertschöpfungsumgebungen als Steuerung sinnvoll, die stabil (also kausal) sind.  In dynamischen Wertschöpfungsumgebungen (in denen OKR wirksam ist), braucht es hier etwas anderes, nämlich eben HED und MED als Richtungsindikatoren, die aus ggf. vorhandenen KPIs abgeleitet werden. Dafür gibt es im OKR-Framework die Events “HighLevel Economic Direction Planning” und “MidTerm Economic Direction Planning”.

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