Das Paradox der vollen Organisation
Es gibt diesen Moment in nahezu jedem OKR-Zyklus, den OKR Master und Teams gleichermaßen kennen: Das OKR Planning steht an, die Motivation ist da, die Ideen sprudeln – und am Ende des Tages liegen drei ambitionierte Objectives mit neun Key Results auf dem Tisch. Alles wirkt wichtig, alles klingt sinnvoll, alles zahlt auf das Moal ein.
Dann beginnt der Zyklus. Und nach zwei Wochen merken alle: Das Tagesgeschäft frisst die OKR auf. Nicht, weil die Ziele schlecht gewählt wären. Sondern weil in der Organisation bereits so viel läuft – Prozesse, Tools, Meetings, Reports, Gewohnheiten –, dass für wirklich Neues schlicht keine Luft ist.
Genau an dieser Stelle kommt ein Konzept ins Spiel, das in der OKR-Community noch immer ein Schattendasein fristet: Exnovation.
Was ist Exnovation?
Der Begriff geht ursprünglich auf den Organisationsforscher John Kimberly zurück, der 1981 Exnovation als den Gegenpol zur Innovation beschrieb: das bewusste Ablegen einer Innovation, in die zuvor investiert worden war. In der jüngeren Transformations- und Nachhaltigkeitsforschung – etwa bei Heyen, David, Arnold oder zuletzt bei Bils und Töpfer – wurde der Begriff für Organisationen wiederentdeckt.
Die Kernidee ist einfach und zugleich unbequem:
Exnovation ist der strategische, bewusste Abschied von Prozessen, Praktiken, Produkten, Strukturen oder Technologien, die einmal sinnvoll waren, es heute aber nicht mehr sind.
Exnovation ist also nicht „Entrümpeln aus dem Bauch heraus“ und auch kein Kahlschlag. Es ist das methodische Gegenstück zur Innovation. Und genau wie Innovation gehört es strategisch ans Steuer der Organisation.
Warum das für OKR so relevant ist, wird klar, wenn man sich die wichtigste Erkenntnis aus der Praxis vor Augen führt: In komplexen Umgebungen ist Fokus keine Methode, sondern eine neurobiologische Notwendigkeit. Parallele Prioritäten fragmentieren Aufmerksamkeit, erzeugen Entscheidungserschöpfung und verhindern genau jene Tiefe, in der Lernen entsteht. Ohne Weglassen gibt es kein wirksames Handeln – und ohne wirksames Handeln keine sinnvollen OKR.
Warum uns das Aufhören so schwer fällt
Wer schon einmal versucht hat, in einer Organisation ein Meeting abzuschaffen, einen Report einzustellen oder ein Tool abzulösen, kennt das Muster: Es gibt immer jemanden, der sagt „Ja, aber …“. Das ist kein Zufall, sondern systemisch erklärbar.
Drei psychologische Effekte stehen der Exnovation im Weg:
- Der Subtraction Bias beschreibt unsere tief verankerte Neigung, Probleme durch Hinzufügen statt durch Weglassen zu lösen. Wenn etwas nicht funktioniert, kommt ein zusätzlicher Prozess hinzu – selten wird ein bestehender entfernt.
- Die Sunk Cost Fallacy macht uns emotional abhängig von dem, was wir investiert haben. „Wir haben doch schon so viel Zeit in dieses Reporting-Template gesteckt …“
- Der Status-quo-Bias lässt uns Bestehendes unverhältnismäßig stark bevorzugen – einfach, weil es bestehend ist.
Dazu kommt, was Sandra Bils im Buch Exnovation und Innovation als „Gesellschaft des Immer-mehr“ bezeichnet: Wir leben in einem Wirtschafts- und Organisationssystem, in dem Innovation einen VIP-Status hat, während Exnovation keine Helden kennt. Niemand wird für das Beenden eines Projekts auf der Firmen-Bühne gefeiert.
Und trotzdem – oder gerade deshalb – entscheidet Exnovation oft stärker über den Erfolg einer Transformation als Innovation selbst.
OKR und Exnovation: Zwei Seiten derselben Medaille
Wer das OKR-Framework systemtheoretisch liest, erkennt schnell: Exnovation ist bereits im Framework angelegt – sie wird nur selten explizit adressiert.
1. Fokus ist eingebautes Exnovieren
Das Grundprinzip „maximal drei Objectives mit maximal je drei Key Results“ ist keine beliebige Zahl. Es ist eine Kampfansage an die Überfrachtung. Jedes OKR-Set zwingt das Team, sich für maximal drei Wetten auf die Zukunft zu entscheiden – und damit gegen alle anderen. Ein OKR Planning, das diese Enge nicht aushält, führt zu Zielinflation und damit zur Wirkungslosigkeit des Frameworks.
2. Outcome statt Output als Exnovations-Filter
OKR fragt konsequent nach dem Outcome: Welche Wirkung beim Kunden, welche Veränderung in der Kundenwelt wollen wir erreichen? Diese Frage ist ein natürlicher Exnovations-Trigger. Denn sobald eine Aktivität keinen klaren Beitrag zum Outcome leistet, stellt sich die Frage: Warum tun wir das eigentlich noch?
3. Das OKR Review als Exnovations-Moment
Eine der zwei unumstößlichen Regeln des OKR Reviews lautet: Ein nicht erfülltes Ziel wird niemals in den nächsten Zyklus als Objective und/oder Key Result übernommen. Das ist Exnovation in Reinform – aber auf Zielebene. Die Frage, die sich an dieser Stelle anschließen sollte, wird in der Praxis oft vergessen: Welche Aktivitäten, Tools und Praktiken, die wir für dieses Ziel etabliert haben, müssen wir jetzt ebenfalls bewusst beenden?
4. Das Weekly als Korrekturinstrument
Im OKR Weekly gilt die klare Regel: Key Results, die nicht mehr relevant sind, werden gestoppt – nicht weitergeschleift. Auch hier ist Exnovation bereits eingebaut. In der Praxis wird davon jedoch viel zu wenig Gebrauch gemacht. Teams halten oft an Key Results fest, weil sie einmal beschlossen wurden, statt sie mit der Realität abzugleichen.
5. Ambidextrie braucht Exnovation
OKR ist das Werkzeug ambidextrer Organisationen – solcher, die Exploitation (Evolution) und Exploration (Revolution) gleichzeitig beherrschen. Aber Ambidextrie funktioniert nur, wenn die Organisation nicht endlos Parallelstrukturen aufbaut. Innovation wirkt additiv – jede neue Initiative lagert sich über die alte. Ohne Exnovation entstehen die klassischen „digitalen Sedimente“: Post, Fax, E-Mail, PDF, Webformular, Teams, Slack – alles parallel, alles gleichzeitig, niemand blickt mehr durch.
Praxisbeispiele: So sieht Exnovation im OKR-Alltag aus
Theorie ist gut, Praxis ist besser. Hier sind vier Beispiele aus realen OKR-Einführungen, die zeigen, wie Exnovation konkret aussehen kann.
Beispiel 1: Das Marketing-Team und der Reporting-Friedhof
Ein Marketing-Team eines mittelständischen B2B-Unternehmens hatte ein klares Objective: „Wir begeistern unsere Zielgruppe mit relevanten Inhalten, die echte Gespräche auslösen.“
Ein Key Result darin: „Die durchschnittliche Verweildauer auf unseren Landing Pages steigt von 45 auf 90 Sekunden.“
Beim ersten OKR Weekly fiel auf: Das Team verbrachte jeden Montag zwei Stunden mit der Erstellung eines Marketing-Reports für die Geschäftsführung – ein Report, der einmal vor drei Jahren eingeführt worden war, der aber weder Outcome-Metriken enthielt noch Entscheidungen beeinflusste.
Die Exnovations-Entscheidung des Teams (moderiert durch den OKR Master): Statt ein zusätzliches Content-Tracking-Tool einzuführen, wurde der Wochenreport nach einem ehrlichen Gespräch mit der Geschäftsführung eingestellt. Die zwei Stunden flossen in Content-Qualität. Ergebnis nach einem Zyklus: Verweildauer bei 112 Sekunden, Reporting-Aufwand auf Null, Teamzufriedenheit deutlich gestiegen.
Die Lektion: Exnovation entsteht oft nicht am Ziel selbst, sondern an den Nebenbedingungen drumherum.
Beispiel 2: Das IT-Team und die Tool-Landschaft
Ein IT-Team wollte im OKR-Zyklus die Developer Experience verbessern: „Unsere Entwicklerinnen und Entwickler erleben ihren Arbeitsalltag als flüssig, fokussiert und fehlerarm.“ Key Result: „Die Anzahl der Tool-Wechsel pro Entwickler-Tag sinkt von durchschnittlich 14 auf 8.“
Statt – wie ursprünglich geplant – ein neues Kollaborationstool einzuführen, nahm das Team eine systematische Inventur vor: Welche Tools nutzen wir tatsächlich, welche liegen nur im Bookmark? Ergebnis: Vier Tools wurden aktiv exnoviert (Abschaltung, Datenmigration, Lizenzkündigung), bevor überhaupt über Neues nachgedacht wurde.
Die Lektion: Manchmal ist die beste Innovation eine Exnovation.
Beispiel 3: Das People-Team und die Meeting-Kultur
Ein HR-Team bekam im Moal-Planning die Richtung mitgegeben, die Zusammenarbeit im Unternehmen agiler und fokussierter zu gestalten. Das daraus abgeleitete Objective: „Wir schaffen eine Arbeitsumgebung, in der tiefe, fokussierte Arbeit wieder möglich ist.“
Der klassische Reflex wäre gewesen: ein Trainingsprogramm zu Deep Work, eine Kampagne zu fokussiertem Arbeiten, vielleicht noch ein Meditations-Benefit. Das Team entschied sich stattdessen für einen anderen Weg und formulierte Key Result 1: „Die Anzahl wiederkehrender Meetings pro Mitarbeitenden pro Woche sinkt von durchschnittlich 18 auf 10.“
Im OKR-Zyklus wurde systematisch jedes wiederkehrende Meeting im Unternehmen auf den Prüfstand gestellt – mit drei Fragen: Welchen Outcome liefert es? Wer trifft hier welche Entscheidung? Was wäre, wenn es nicht mehr stattfindet?
Die Lektion: Exnovation kann ein Key Result sein. Ein sehr kraftvolles sogar.
Beispiel 4: Der OKR Master, der das OKR-Template exnoviert hat
Ein in einer skalierten OKR-Umgebung eingesetzter OKR Master stellte fest, dass sein OKR-Team mehr Zeit mit dem Pflegen eines komplex gewachsenen OKR-Templates (mit 14 Spalten in Excel) verbrachte als mit der inhaltlichen Arbeit an den Zielen. Die Exnovations-Entscheidung: Das Template wurde auf vier Spalten reduziert – Objective, Key Result, Fortschritt, Ampelstatus. Alles andere floss in Gespräche statt in Dokumentation.
Die Lektion: Auch innerhalb des OKR-Frameworks selbst gilt: Form follows function. Was nicht der Wirkung dient, muss weg.
Das „Wozu?“ als beste Exnovations-Frage
Wer in der OKR-Community unterwegs ist, kennt die Lieblingsfrage: „Wozu?“
Sie ist das wirksamste Exnovations-Werkzeug überhaupt – weil sie sowohl vor dem Hinzufügen als auch vor dem Beibehalten schützt.
- Wozu führen wir dieses Meeting durch?
- Wozu schreiben wir diesen Report?
- Wozu haben wir diesen Prozess?
- Wozu existiert dieses Produkt-Feature?
- Wozu brauchen wir dieses Tool?
Wenn die Antwort auf ein „Wozu?“ lautet „Das haben wir schon immer so gemacht“, „Weil es die Compliance verlangt … glaube ich“ oder „Weil wir damals mal entschieden haben, dass …“ – dann ist das ein starker Exnovations-Kandidat.
Wichtig: Die Frage soll keine Moralkeule sein. Sie dient dazu, Sichtbarkeit herzustellen. Viele Praktiken haben ein gutes Wozu – dann bleiben sie. Viele haben aber keines mehr. Dann sollten sie gehen.
Ein konkretes Workshop-Format: Der „Let-it-go“-Workshop für OKR-Teams
Nachfolgend ein praxiserprobtes Workshop-Format, das ich bewusst so kompakt halte, dass es in 120 Minuten umsetzbar ist – und sich perfekt in die bestehende OKR-Ritualstruktur einfügt. Der Workshop findet idealerweise zwischen OKR Retrospektive und dem nächsten OKR Planning statt.
Rahmen
- Dauer: 120 Minuten
- Teilnehmende: Ein OKR-Team (5–10 Personen) plus OKR Master als Facilitator
- Setting: Physisch oder remote (Miro/Mural)
- Zweck: Identifikation und Beschluss konkreter Exnovations-Kandidaten, die im nächsten Zyklus Raum für OKR schaffen
- Ergebnis: Eine priorisierte „Exnovations-Liste“ mit klaren Verantwortlichkeiten
Ablauf im Detail
Stufe 0 – Ankommen & Kontext (10 Minuten)
Der OKR Master erläutert den Zweck des Workshops und grenzt ihn klar ab: Dies ist kein Kritik-Workshop und kein Schuld-Meeting. Es ist ein Workshop darüber, was Raum schaffen soll für das, was im nächsten Zyklus wirklich wichtig ist. Die „Vegas-Regel“ der OKR Retrospektive gilt auch hier: Was im Raum besprochen wird, bleibt im Raum.
Kurzer Check-in: „Was ist eine Sache in deinem Arbeitsalltag, die dich in den letzten zwei Wochen wirklich ausgebremst hat?“
Stufe 1 – Inventur: Was tun wir eigentlich alles? (25 Minuten)
Das Team sammelt auf einem Whiteboard (oder Miro-Board) in fünf Kategorien alles, was das Team regelmäßig tut – unabhängig davon, ob es sinnvoll ist oder nicht:
- Wiederkehrende Meetings (Daily, Jour fixe, Statusrunden …)
- Regelmäßige Artefakte (Reports, Protokolle, Dashboards, Dokumente …)
- Eingesetzte Tools (Software, Plattformen, Templates …)
- Laufende Projekte / Initiativen (auch solche, die „im Hintergrund mitlaufen“)
- Gewohnheiten & Routinen (auch informelle)
Jedes Element kommt auf eine eigene Karte. Die Regel: Keine Bewertung, keine Diskussion – nur sammeln. Ziel ist Transparenz, nicht Konsens.
Stufe 2 – Die „Wozu?“-Runde (25 Minuten)
Jede Karte wird der Reihe nach durchgegangen. Einziger Check: „Wozu tun wir das? Was ist der Outcome?“
Die Antworten werden in drei Kategorien sortiert:
- Grün: Klares Wozu, dient einem relevanten Outcome, zahlt auf das Moal ein → bleibt.
- Gelb: Wozu ist unklar oder das Team ist uneins. → wird markiert.
- Rot: Kein erkennbares Wozu mehr, oder das Wozu ist überholt. → Exnovations-Kandidat.
Der OKR Master achtet darauf, dass die „Gelb“-Kategorie nicht zur Komfortzone wird. Im Zweifel: „Wenn wir es heute neu erfinden müssten – würden wir es noch einführen?“
Stufe 3 – Exnovations-Impact-Check (20 Minuten)
Für jeden roten und gelben Kandidaten werden zwei kurze Fragen beantwortet und visuell als 2×2-Matrix aufgebracht:
- Y-Achse: Aufwand zur Exnovation (niedrig → hoch)
- X-Achse: Entlastung / Fokus-Gewinn (niedrig → hoch)
Das Team arbeitet sich dann nach folgender Priorisierung vor:
- Quick Wins: Niedriger Aufwand, hohe Entlastung → sofort exnovieren.
- Strategische Exnovationen: Hoher Aufwand, hohe Entlastung → als Key Result in den nächsten OKR-Zyklus aufnehmen.
- Prüffälle: Niedriger Aufwand, niedrige Entlastung → vielleicht still einschlafen lassen.
- Keep & justify: Hoher Aufwand, niedrige Entlastung → bewusst beibehalten, aber begründet.
Stufe 4 – Verabschiedung & Commitments (30 Minuten)
Jetzt wird es konkret. Das Team wählt maximal drei bis fünf Exnovations-Kandidaten aus – nicht mehr. Auch Exnovation braucht Fokus.
Für jeden Kandidaten wird festgelegt:
- Was genau wird beendet? (präzise formulieren, nicht „wir schauen uns das nochmal an“)
- Bis wann? (konkretes Datum)
- Wer kommuniziert das an wen? (Stakeholder, Betroffene, Schnittstellen)
- Woran erkennen wir, dass es wirklich beendet ist? (Outcome-Metrik, etwa: „Kalender-Eintrag gelöscht, Ressourcenfreigabe bestätigt“)
Optional, aber sehr wirksam: ein kleines Abschiedsritual. Jede beendete Praxis wird kurz gewürdigt: „Was war gut an dir, was hast du uns gebracht, warum lassen wir dich jetzt gehen?“ Das klingt albern, ist aber entscheidend, weil es der sunk cost fallacy und dem Verlustempfinden Raum gibt, statt sie zu unterdrücken.
Stufe 5 – Emotionaler Abschluss (10 Minuten)
Abschluss-Check-out mit einer einzigen Frage: „Was hat sich durch diesen Workshop in deinem Blick auf den nächsten Zyklus verändert?“
Der OKR Master notiert die Commitments, kommuniziert sie transparent im Team und bringt sie in die Drafting Phase des nächsten OKR Plannings mit – als Kontext für die Formulierung der neuen Objectives.
Praxis-Tipp für OKR Master: Führe den Let-it-go-Workshop einmal pro OKR-Zyklus ein – idealerweise in der Drafting Phase. Schon nach zwei bis drei Zyklen wird Exnovation zur Selbstverständlichkeit im Team. Und das ist der Punkt, an dem OKR seine volle Wirkung entfaltet.
Varianten und Erweiterungen
- Regnose-Variante: In Stufe 2 arbeitet das Team aus der Zukunft heraus: „Wir sind im Jahr 2028. Was haben wir heute nicht mehr, was wir 2026 noch hatten – und warum ist es gut so?“
- Exnovations-Briefkasten: Zwei Wochen vor dem Workshop öffnet der OKR Master einen anonymen Kanal (physisch oder digital), in dem Teammitglieder Exnovations-Vorschläge einwerfen können. Das entlastet politisch heikle Themen.
- Skalierung: In skalierten OKR-Umgebungen lohnt es sich, die Ergebnisse der Team-Workshops durch die OKR of OKR Master (OoO Master) auf Muster zu prüfen. Oft finden sich bereichsübergreifende Exnovations-Kandidaten – etwa Reports, die mehrfach parallel erstellt werden.
Die häufigsten Stolperfallen – und wie du ihnen begegnest
- Stolperfalle 1: Exnovation wird mit Sparprogramm verwechselt.Exnovation ist kein Kostensenkungs-Hebel. Sobald das Team das Gefühl bekommt, es gehe um Stellenabbau oder Budget-Kürzung, ist der Workshop tot. Der OKR Master muss klar machen: Es geht um Fokus, nicht um Einsparung.
- Stolperfalle 2: Führungskräfte exnovieren „das Team“.Exnovation funktioniert nur bottom-up (loosely coupled im OKR-Sinn). Wird sie angeordnet, entsteht Widerstand statt Entlastung. Führungskräfte können und sollen Leitplanken setzen – konkrete Exnovations-Entscheidungen gehören ins Team.
- Stolperfalle 3: Der Moment des Abschieds wird übersprungen.Wer alte Praktiken kommentarlos beerdigt, produziert Frust und das Gefühl, dass die eigene Arbeit entwertet wird. Das kleine Abschiedsritual ist kein Schnickschnack, sondern psychologische Notwendigkeit.
- Stolperfalle 4: Exnovation ohne Innovation.Wer nur streicht, ohne Raum für Neues zu schaffen, hinterlässt ein Vakuum. Exnovation und Innovation sind zwei Seiten derselben Medaille – das eine ohne das andere wird hohl. Darum gehört die Exnovations-Liste direkt in die Drafting Phase des nächsten OKR Plannings.
- Stolperfalle 5: Die Organisation belohnt weiterhin nur Additionen.Solange Beförderungen, Boni und Sichtbarkeit sich nur am Hinzufügen orientieren („Ich habe dieses Tool eingeführt!“), wird Exnovation nie selbstverständlich. Das ist kein OKR-Thema allein, sondern eine Kulturfrage – aber OKR Master können sie aktiv aufmachen.
Fazit: Exnovation ist die unsichtbare Schwester von OKR
OKR wird oft als Werkzeug verstanden, um neue Ziele zu erreichen. Das stimmt – aber nur zur Hälfte. Die andere Hälfte ist das, was zwischen den Zeilen des Frameworks steht: Fokus, Weglassen, bewusstes Beenden.
Ein OKR-Framework, das nur dazu dient, immer neue Initiativen aufzusatteln, erzeugt auf Dauer genau das, was Hartmut Rosa „rasenden Stillstand“ nennt: immer mehr Aktivität, immer weniger Wirkung. Ein OKR-Framework hingegen, das Exnovation als gleichberechtigte Disziplin neben Innovation etabliert, wird zu dem, was es sein soll: ein Werkzeug für wirksame, adaptive, dynamikrobuste Wertschöpfung.
Oder, um es mit einem Augenzwinkern zu sagen: Die beste Innovation deines nächsten OKR-Zyklus ist vielleicht eine gute Exnovation. Und das beste neue Key Result beginnt mit einem selbstbewussten „Damit hören wir jetzt auf.“
Zum Weiterlesen & Ausprobieren
- Arnold, A.; David, M.; Hanke, G.; Sonnberger, M. (Hrsg.): Innovation – Exnovation. Über Prozesse des Abschaffens und Erneuerns in der Nachhaltigkeitstransformation. Metropolis-Verlag, Marburg 2015.
- Bils, S.; Töpfer, G.: Exnovation und Innovation – Synergie von Ende und Anfang in Veränderungen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2024.
- Lobacher, P.; Jacob, C.: Objectives & Key Results (OKR) – Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit. 3. stark überarbeitete Auflage, die.agilen, München 2026.
- Lobacher, P.; Jacob, C.: OKR – kurz & klar. 3. überarbeitete Auflage, die.agilen, München 2026.
- Lobacher, P.; Jacob, C.; Walter, T.; Hilsenbeck, S.: OKR in Action – Das Praxisbuch für alle, die OKR wirklich rocken wollen. die.agilen, München 2024.
