Es gibt einen Einwand, der uns in Beratungsprojekten, auf Konferenzen und in LinkedIn-Diskussionen so zuverlässig begegnet, dass wir ihn inzwischen fast wörtlich vorhersagen können. Er geht ungefähr so:
„Zwischen eurer Vision und den OKRs fehlt doch etwas. Da gehört ein Strategielayer hin. Den erarbeitet das Management in einem ordentlichen Strategieprozess, und OKR ist dann
die Umsetzung dieser Strategie."
Der Einwand klingt vernünftig. Er klingt sogar erfahren. Und genau deshalb lohnt es sich, ihn ernst zu nehmen, statt ihn reflexhaft wegzuwischen. Denn er enthält einen wahren Kern und gleichzeitig ein Missverständnis. An diesem Missverständnis entscheidet sich, ob OKR in einer Organisation wirklich wirkt oder nur ein neues Vokabular für ein altes Vorgehen wird.
In diesem Artikel nehmen wir den Einwand auseinander. Wir zeigen dir, warum die Idee eines separaten Strategielayers so intuitiv ist, warum sie trotzdem in die falsche Richtung führt, und dass wir das, was der Einwand einfordert, längst mitgedacht haben. Mit HED und MED gibt es die strategischen Rahmenbedingungen, mit dem Moal das Zielbild. Am Ende machen wir dir ein Denkangebot: eine erweiterte Lesart dieser beiden Elemente, bei der wir selbst noch nicht ganz sicher sind.
Warum die Idee eines Strategielayers so verführerisch ist
Um den Einwand zu verstehen, muss man wissen, woher er kommt. Er kommt aus einem Bild von Strategie, das die meisten von uns über Jahrzehnte verinnerlicht haben.
In diesem Bild ist Strategie ein Dokument. Ein kleiner Kreis im oberen Management erarbeitet es, meist alle drei bis zehn Jahre, oft mit externer Beratung. Dann wird es in eine Hochglanz-Präsentation gegossen und an die Organisation kommuniziert, nicht selten als „Firmenname Strategie 2030". Anschließend, so die Logik, muss man die Strategie „nur noch" umsetzen.
Genau in diese gedankliche Lücke zwischen fertiger Strategie und ihrer Umsetzung wollen viele nun OKR schieben. Man tauscht die alte Umsetzungsphase gegen OKR aus, und für einen Moment scheint alles besser: Es wird mehr über Strategie geredet, die Kommunikation wird klarer, die Zyklen bringen Ordnung. Das fühlt sich nach Fortschritt an.
Der Einwand ist also kein Zeichen von Ignoranz. Er ist ein Zeichen von Erfahrung. Nur eben von Erfahrung mit einem Modell, das für eine andere Welt gebaut wurde. Und das ist der Punkt, an dem wir kritisch werden müssen, auch gegen die eigene Bequemlichkeit.
Der Denkfehler: Strategie und Umsetzung als zwei getrennte Phasen
Das Problem an der Strategielayer-Idee ist nicht, dass sie zu viel Strategie will. Das Problem ist, dass sie Strategie und Umsetzung als zwei nacheinander geschaltete Phasen behandelt. Erst denken, dann tun. Erst das Management, dann der Rest.
Dieses Vorgehen funktioniert unter einer Bedingung: dass die Welt vorhersehbar genug ist, damit ein im Frühjahr beschlossener Plan im Herbst noch trägt. Genau diese Bedingung ist in den Umfeldern, in denen OKR überhaupt Sinn ergibt, nicht mehr gegeben. In dynamischen, komplexen Umgebungen, dort, wo noch kein Wissen zur Lösung der Probleme existiert, ist ein statischer Strategieplan veraltet, bevor die Tinte trocken ist.
Wer OKR als reine Umsetzung eines vorgelagerten Strategieplans interpretiert, ändert am eigentlichen Problem nichts. Strukturell bleibt alles beim Alten. Ein kleiner Kreis denkt, der Rest führt aus. Die Strategie ist zu träge, die Umwelt zu schnell, und die Lücke zwischen dem, was geplant wurde, und dem, was tatsächlich passiert, wird nicht kleiner. Sie wird größer. Das Vokabular ist neu, die Wirkung ist die alte.
Und hier liegt der Paradigmenwechsel, den wir seit Jahren betonen:
OKR ist nicht nur Strategieumsetzung. OKR ist die Strategie.
Damit das kein Slogan bleibt, muss man ihn präzise machen. Wenn OKR die Strategie ist, dann muss OKR drei Dinge zugleich leisten: Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategievalidierung. Kontinuierlich, getragen von der ganzen Organisation und nicht von einem ausgewählten Kreis. Strategie wird damit nicht zum Dokument, das man besitzt, sondern zum Handlungsraum, der schon bei Vision & Purpose beginnt und sich in einem lernenden Regelkreis fortsetzt.
Der wahre Kern des Einwands: Zwischen Vision und Quartal klafft tatsächlich eine Lücke
Jetzt kommt der Teil, in dem wir dem Einwand recht geben müssen. Denn wer nur ruft „OKR ist die Strategie, wir brauchen nichts dazwischen!", macht es sich zu leicht.
Zwischen einer Vision, deren Zeithorizont im Grunde unendlich ist, und einem OKR-Set, das drei Monate läuft, liegt eine gefährliche Lücke. Die Vision ist groß. Der Alltag ist voll. Dazwischen fehlt oft die Brücke. Ohne sie fühlen sich Vision und OKR wie zwei Paralleluniversen an: hier das, was wir in den nächsten drei Monaten erreichen wollen, dort die schöne PowerPoint von der Weihnachtsfeier. Beides berührt sich nie.
Die Kritiker spüren also etwas Reales. Es fehlt etwas zwischen Vision und Quartal. Ihr Fehler ist die Diagnose, was dort fehlt und wie es entstehen soll. Sie glauben, es fehle ein separater Managementplan. In Wahrheit fehlen Übersetzungsleistungen, und die haben wir im Modell längst vorgesehen. Sie heißen HED, MED und Moal. Sie sind kein Layer, der dem OKR-System vorgeschaltet wird. Sie sind Teil des Systems selbst.
HED, MED und Moal: Die eingebaute Strategiearchitektur
Schauen wir uns die drei Elemente genauer an, denn in ihnen steckt die Antwort auf den Einwand.
Das HED, die HighLevel Economic Direction. Das HED beschreibt die langfristigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, mit einem Horizont von etwa zwei bis fünf Jahren. Es sitzt auf derselben Flughöhe wie Vision & Purpose und wirkt als Rahmen für die gesamte Organisation. Sein Kern sind bewusste Trade-offs: Wachstum oder Profitabilität, Neukunden oder Bestandskunden, Standardisierung oder Individualisierung. Denn Strategie bedeutet nicht, alles zu tun. Strategie bedeutet, bewusst Dinge nicht zu tun. Amazon hat über Jahre auf Marktanteil zu Lasten kurzfristiger Gewinne gesetzt, ein Lehrbuch-HED. Ergänzt wird das HED durch die North Star Metric, die den langfristigen Kundennutzen misst, und durch globale Health Metrics, die als Frühwarnsystem sicherstellen, dass das System gesund bleibt. Das HED definiert also beides: worauf wir optimieren und welche Grenzen wir dabei nicht überschreiten.
Das MED, die MidTerm Economic Direction. Das MED übersetzt die langfristigen Leitplanken des HED in den mittelfristigen Horizont von etwa zwölf Monaten und sitzt auf der Flughöhe des Moal. Es beantwortet die Frage: Welche wirtschaftlichen Bewegungen müssen wir in den nächsten ein bis zwei Jahren machen, damit unser HED Realität wird? Welche Märkte erschließen wir, welche Fähigkeiten bauen wir auf, wo setzen wir den Fokus? Das MED ist kein Zielbild, sondern ein Set strategischer Stoßrichtungen. Vereinfacht: Das HED bestimmt den Rahmen, das MED bestimmt die Bewegung.
Das Moal, das MidTerm Goal Picture. Aus HED und MED entsteht das Moal, das mittelfristige Zielbild mit einem Horizont von rund einem Jahr. Es beantwortet eine konkrete Frage: Wie sieht die Welt unserer Kund:innen in zwölf Monaten aus, damit wir der Vision näherkommen? Das Moal ist outcome-orientiert, anschaulich genug, dass die Teams sich daran ausrichten können, und offen genug, dass sie ihre eigenen Wege dorthin finden. Nach dem Moal beginnt die Domäne der Teams.
Damit ist der Einwand im Kern beantwortet. Zwischen Vision und OKR steht kein Vakuum, das man mit einem klassischen Strategieprozess füllen müsste. Dort stehen drei sorgfältig durchdachte Übersetzungsebenen, die genau die Brücke bauen, deren Fehlen die Kritiker spüren. Das HED bestimmt den Rahmen, das MED die Bewegung, das Moal das Ergebnisbild.
Warum das agil und systemisch ist, und nicht nur ein hübsch benannter Layer
Man könnte nun einwenden: Ist das nicht bloß derselbe Strategielayer mit anderen Namen? Nein. Der Unterschied ist fundamental, und er liegt nicht in den Begriffen, sondern in vier strukturellen Eigenschaften.
Erstens, es ist kein einmaliges Dokument, sondern ein rollierender Prozess. HED, MED und Moal werden nicht einmal beschlossen und dann abgeheftet. Sie haben eigene Reviews. Das MED wird im Takt der OKR-Zyklen überprüft, das HED gemeinsam mit Vision & Purpose jährlich validiert. Sie sind stabiler als OKR, aber dynamischer als die Vision. Sie atmen mit der Umwelt.
Zweitens, es entsteht föderativ, nicht in einem geschlossenen Kreis. Strategieentwicklung findet in HED-, MED-, Moal- und OKR-Plannings statt, vernetzt in der ganzen Organisation. Zwar arbeitet in klassischen Organisationen oben in der Hierarchie zunächst jemand an der Orientierung. Aber niemals werden Ziele verbindlich von oben nach unten kaskadiert. Teams nehmen die Elemente als „verbindliche Inspiration". Sie versuchen sie zu verstehen und zu hinterfragen, dürfen sie im Einzelfall aber auch bewusst ignorieren, wenn dringendere Themen anstehen.
Drittens, alle Ebenen beeinflussen sich gegenseitig. Stellt ein Team beim Bearbeiten seiner OKRs fest, dass das Moal nicht trägt oder die Vision nicht funktioniert, ist das ein wertvoller Impuls nach oben, nicht nur nach unten. Das ist der Unterschied zwischen einem lebenden System und einer Einbahnstraße.
Viertens, und hier wird es systemisch interessant: Die Reihenfolge ist bewusst gewählt. Wir sehen in der Praxis oft die scheinbar intuitive Abfolge Vision, dann HED, dann Moal, dann MED. Erst das Kundenzielbild, dann die wirtschaftliche Absicherung nachgereicht. Das ist ein Fehler. Wer das Moal vor dem MED formuliert, produziert Wunschdenken. Die Organisation malt sich aus, wo sie kundenseitig stehen will, bevor sie geklärt hat, ob dieses Bild wirtschaftlich überhaupt tragfähig wäre. Das nachgereichte MED dient dann nicht mehr der Klärung, sondern der nachträglichen Legitimation. Deshalb kommt das Moal am Ende: erst der Rahmen, dann die Bewegung, dann das Zielbild. Wer eine dieser Übersetzungen überspringt, baut eine Brücke mit nur einem Turm. Und die trägt nicht.
Ein klassischer Strategielayer kann das alles nicht leisten. Er ist statisch, wo das System dynamisch sein müsste. Er ist exklusiv, wo es föderativ sein müsste. Und er ist eine Einbahnstraße, wo es einen Regelkreis bräuchte.
Das Denkangebot: Von „Economic" zu „Strategic"
Jetzt kommt der Teil, an dem wir selbstkritisch werden. Denn so überzeugt wir von der Architektur sind, ein Wort in ihr stört uns seit einer Weile.
Das „E" in HED und MED steht für Economic. Wirtschaftlich. In der Privatwirtschaft ergibt das vollkommen Sinn. Trade-offs zwischen Wachstum und Marge, North Star Metrics für den Kundennutzen, wirtschaftliche Stoßrichtungen: das ist die Sprache von Unternehmen, die letztlich für den Gewinn arbeiten, auch wenn sie das gern in Purpose-Sprache verpacken.
Aber nicht jede Organisation, die mit OKR arbeitet, tickt so. Eine öffentliche Verwaltung arbeitet nicht für den Gewinn, sondern für das Gemeinwohl. Das verändert die Logik von Outcome, von Stakeholder und selbst vom Begriff des „Kunden" von Grund auf. Wer in einer Behörde von „Kunden" spricht, übersieht, dass Bürgerinnen und Bürger nicht nur Empfänger einer Leistung sind, sondern zugleich deren Auftraggeber, deren Finanzierer und deren rechtliche Adressaten. Für eine Stiftung, einen Verband oder eine Forschungseinrichtung gilt Ähnliches. Die zentrale strategische Frage ist dort oft gerade nicht die wirtschaftliche.
Wenn wir diesen Organisationen sagen, sie sollen ihre „Economic Direction" definieren, erzeugen wir einen unnötigen Übersetzungswiderstand. Sie müssen den Begriff erst gegen den Strich lesen, um ihn auf ihre Welt anzuwenden. Und alles, was Menschen gegen den Strich lesen müssen, kostet Energie, die für die eigentliche Arbeit fehlt.
Deshalb machen wir ein Denkangebot. Bewusst nicht als gesetzte Wahrheit, sondern als Vorschlag zur Diskussion:
Was, wenn wir HED und MED als HighLevel Strategic Direction (HSD) und MidTerm Strategic Direction (MSD) lesen?
„Strategic" statt „Economic" macht die wirtschaftliche Perspektive nicht kleiner. Sie wird zum Spezialfall. Für ein Wirtschaftsunternehmen ist die strategische Richtung eben in erster Linie eine wirtschaftliche. Die HSD ist dann faktisch das, was wir bisher HED nannten. Für eine Verwaltung, eine NGO oder eine missionsgetriebene Organisation kann die strategische Richtung andere Dimensionen in den Vordergrund stellen: Wirkung auf das Gemeinwohl, gesellschaftliche Reichweite, rechtliche und politische Rahmenbedingungen, Versorgungssicherheit. „Economic" wird damit zu einer möglichen Ausprägung von „Strategic", nicht zur Vorgabe.
Der Rest der Architektur bleibt unberührt. Die HSD bestimmt weiterhin den langfristigen Rahmen, die MSD die mittelfristige Bewegung, das Moal das Zielbild. Trade-offs bleiben Trade-offs. Health Metrics bleiben Health Metrics. Wir ändern kein Element, wir weiten nur den Deutungsraum eines Buchstabens.
Ehrlich gesagt sind wir uns bei diesem Vorschlag selbst noch nicht sicher. Ein Gegenargument liegt auf der Hand: „Economic" hat eine heilsame Schärfe. Es zwingt zur Auseinandersetzung mit harten Trade-offs und verhindert, dass strategische Leitplanken ins wohlklingend Unverbindliche abgleiten. „Strategic" ist weiter, und weiter kann auch weicher heißen. Genau deshalb stellen wir es zur Debatte, statt es zu dekretieren. Wie siehst du das?
Und die klassische Strategiearbeit? Sie hat einen Platz, nur einen anderen
Bleibt eine letzte Frage, und sie ist wichtig, sonst entsteht ein Missverständnis in die andere Richtung. Bedeutet „OKR ist die Strategie", dass SWOT, Five Forces, PESTEL und die ganze Werkzeugkiste der klassischen Strategiearbeit überflüssig werden?
Nein. Im Gegenteil. Und das ist vielleicht die eleganteste Pointe des Modells.
Diese Werkzeuge sind nicht das Problem. Das Problem war immer nur, wo und wie sie eingesetzt wurden: als einmalige Großanalyse eines exklusiven Kreises, deren Ergebnis in ein statisches Dokument floss, das dann „nur noch" umgesetzt werden musste. Nicht das Werkzeug war falsch, sondern seine Rolle im Prozess.
In unserem Modell bekommen genau diese Methoden einen Platz, nämlich innerhalb von HSD und MSD (respektive HED und MED). Dort, wo die strategischen Rahmenbedingungen erarbeitet werden, kann und soll klassische Strategiearbeit stattfinden. Eine SWOT-Analyse hilft, Trade-offs auszuleuchten. Eine Five-Forces-Betrachtung schärft das Verständnis der Marktlogik, bevor man eine North Star Metric festlegt. Eine PESTEL-Analyse ist gerade im öffentlichen Sektor wertvoll, wo politische und rechtliche Kräfte oft entscheidender sind als wirtschaftliche.
Diese Analysen wandern damit von der Ebene „das ist die Strategie" auf die Ebene „das sind Inputs für unsere strategischen Leitplanken". Sie liefern Momentaufnahmen, die in die Formulierung von HSD und MSD einfließen, neben den bestehenden Elementen wie Trade-offs, Health Metrics und North Star Metric. Und weil HSD und MSD ihre eigenen Reviews haben, werden auch diese Analysen nicht einmal gemacht und dann vergessen, sondern regelmäßig aktualisiert.
Der Unterschied ist also nicht, ob klassische Strategiearbeit stattfindet. Der Unterschied ist ihre Rolle. Nicht mehr die Strategie selbst, sondern ein Input in einen kontinuierlichen, föderativen, lernenden Prozess. Nicht mehr das Endprodukt eines geschlossenen Kreises, sondern eine Zutat, die in offenen Runden immer wieder neu bewertet wird. Die Methoden bleiben. Ihr Thron ist weg.
Fazit: Kein fehlender Layer, sondern ein anderes Verständnis von Strategie
Kehren wir zum Ausgangseinwand zurück. „Zwischen Vision und OKR fehlt ein Strategielayer, den das Management erstellt, und OKR ist dann nur die Umsetzung."
Unsere Antwort in drei Sätzen. Der Einwand hat recht damit, dass zwischen Vision und Quartal eine Brücke gebraucht wird. Er irrt darin, dass diese Brücke ein separater, dem OKR-System vorgelagerter Managementplan sein müsste. Denn diese Brücke ist längst gebaut, als HED, MED und Moal, die kein Layer davor sind, sondern integraler Teil des Systems.
Der Streit um den Strategielayer ist im Grunde kein Streit über eine fehlende Ebene. Er ist ein Streit über zwei Bilder von Strategie, die sich schlecht vertragen. Im einen Bild ist Strategie etwas, das man hat: ein Dokument, ein Plan, ein Beschluss. Im anderen ist Strategie etwas, das man tut: kontinuierlich, gemeinsam, lernend. Wer den ersten Weg geht, braucht einen Layer, weil sein Denken in Phasen zerfällt. Wer den zweiten Weg geht, braucht keinen, weil Entwicklung und Umsetzung im selben Regelkreis passieren.
Und weil wir das ernst meinen, stellen wir sogar unsere eigene Begrifflichkeit zur Debatte. Vielleicht ist das „E" in HED und MED zu eng. Vielleicht wird aus HighLevel Economic Direction eine HighLevel Strategic Direction, in der das Wirtschaftliche ein wichtiger Spezialfall bleibt, aber nicht mehr das ganze Feld absteckt. Vielleicht ist das der nächste kleine Schritt, um das Modell auch für Verwaltung, Non-Profit und missionsgetriebene Organisationen sauber anschlussfähig zu machen.
Wir wissen es noch nicht abschließend. Und genau deshalb ist dieser Artikel keine Verkündung, sondern eine Einladung. Wie denkst du darüber? Brauchst du in deiner Organisation einen Strategielayer, oder hast du längst einen, ohne ihn so zu nennen? Und würde dir „Strategic" mehr helfen als „Economic"? Schreib es uns. Die beste Strategiearbeit war noch nie ein Monolog.
