Der Certified OKR Master Advanced, kurz COMA, ist das Aufbautraining für Leute, die den COM schon haben und seit einer Weile in der Rolle arbeiten. Wofür man das braucht, obwohl der Prozess doch läuft, ist allgemein schwer zu erklären. An Kerstin kann man es zeigen.
Kerstin hat den COM vor zwei Jahren gemacht. Acht Zyklen sind seitdem gelaufen. Sie ist die OKR Masterin im Haus, und wenn irgendwo eine Frage zu Key Results auftaucht, landet sie bei ihr.
Damit ist sie die Instanz, die beurteilt, was gute OKR-Arbeit ist. Auch ihre eigene. Da fängt das Problem an.
Es läuft
Plannings starten pünktlich. Die Sets stehen am Nachmittag. Die Weeklys begleitet sie kaum noch, das machen die Teams inzwischen selbst. Beschwerden kommen keine. Begeisterung aber auch nicht.
Wenn sie die letzten vier Zyklen nebeneinanderlegt, sieht sie Key Results, die technisch einwandfrei sind. Messbar, outcome-orientiert, sauber formuliert und kein Output im Zielkleid. Und alle so gebaut, dass man sie erreicht. Niemand setzt sich mehr für etwas hin, bei dem am Ende 60 Prozent rauskommen könnten.
Die Teams haben in zwei Jahren gelernt, was Kerstin für ein gutes Key Result hält, und liefern jetzt genau das. Sie hat die Formulierungsqualität hochgezogen und dabei die Ambition rausgetrieben.
Nur sieht sie das nicht. Sie sieht sauber formulierte Sets und ist zufrieden. Ihr eigener Maßstab ist der Maßstab, an dem sie prüfen müsste.
Genauso beim Moal, das seit zwei Jahren als Folie im Intranet liegt und das niemand zitieren kann. Genauso bei der Retro, die sie seit acht Zyklen mit derselben Methode moderiert; die Teams kennen die Fragen und haben Antworten dafür entwickelt.
Und genauso bei der Bereichsleitung. Die kommt ins Planning, hört sich das Set an und „präzisiert“ dann zwei der Key Results. Freundlich, mit guten Argumenten, und am Ende steht da, was sie für richtig hält. Beim ersten Mal hat Kerstin das gestört. Inzwischen plant sie es ein: Die Teams legen sich vorher zurecht, was durchgeht. So ist das hier eben.
Der Unterschied zum ersten Jahr
Im ersten Jahr fehlen dir Methoden, und du merkst es sofort, weil du im Raum stehst und nicht weiterweißt. Unangenehm, aber ein Problem mit Adresse. Du suchst dir eine Methode und probierst sie aus.
Im zweiten Jahr fehlt dir jemand, der dir widerspricht. Im eigenen Haus gibt es diese Person nicht mehr. Die Teams widersprechen nicht, weil du die Rolle hast. Die Führung widerspricht nicht, weil OKR ja läuft. Und du selbst kannst es nicht, weil du nur an dem messen kannst, was du kennst.
Das ist die Sorte Problem, die keinen Termin auslöst. Es tut nicht weh. Es fällt nur die Wirkung ab, langsam, über Zyklen.
Was Kerstin in Bewegung bringt
Nichts Dramatisches. Ihr Zertifikat läuft ab. Zwei Jahre, dann muss sie etwas nachweisen. Sie schaut sich den COMA aus Pflichtgefühl an und bucht ihn.
Eine Einordnung, bevor du weiterliest: Zwei Jahre sind zu lang. Die Empfehlung liegt bei zwei bis vier Zyklen, also etwa sechs bis zwölf Monaten intensiver Arbeit in der Rolle. Kerstin ist nicht das Vorbild, sie ist der Normalfall. Und zwar deshalb, weil das ablaufende Zertifikat der einzige Termin ist, der von außen kommt. Wenn du bei drei oder vier Zyklen bist und die Symptome von oben wiedererkennst, bist du früh dran. Nicht zu früh.
Der Teil, der den Unterschied macht
Für Kerstin sind es die Supervisionen. Zum ersten Mal seit zwei Jahren sitzt sie mit Menschen zusammen, die ihre Arbeit beurteilen können, weil sie dieselbe machen. Keine Teilnehmenden, die sie befähigen soll. Keine Führungskraft, der sie OKR erklären muss.
Sie kommt mit der Bereichsleitung im Gepäck, also mit dem Problem, das sie für ihr Problem hielt. Sie erzählt den Fall, erwartet Tipps zum Umgang mit Führung, und bekommt stattdessen eine Rückfrage: Was hätte die Bereichsleitung eigentlich präzisieren sollen, wenn die Sets von Anfang an ambitioniert gewesen wären? Kerstin fängt an zu erklären, warum die Sets ambitioniert sind, und merkt beim Erklären, dass sie es nicht belegen kann.
Sie geht mit einer anderen Frage wieder raus. Sie fragt sich, ob sie die Ambition selbst kaputtgemacht hat.
Diese Frage hätte ihr zuhause niemand gestellt. Nicht aus Feigheit, sondern weil niemand außer ihr die Sets von vier Zyklen überhaupt so liest, dass ihm ein Muster auffallen könnte.
Das Handwerk dazu
Die drei Tage liefern zu jedem der Symptome etwas.
Über Systemtheorie und systemisches Coaching versteht Kerstin, warum „die machen halt nicht mit“ keine Beobachtung ist, sondern eine Zuschreibung. Die brauchbare Frage lautet: Welche Struktur belohnt dieses Verhalten? In ihrem Fall muss sich ein Team, das ein Key Result reißt, im Review erklären. Ein Team, das sicher plant, hingegen nicht. Das ist keine Kulturfrage. Es ist eine Rechnung, die jedes Team richtig löst.
Dazu kommen Fragetechniken. Der Unterschied zwischen „wer übernimmt das?“ und einer Frage, nach der das Team selbst merkt, dass hier niemand entscheiden darf. Die erste Frage produziert einen Freiwilligen. Die zweite macht sichtbar, dass das Problem eine Ebene höher liegt.
Liberating Structures kommen dazu, damit die Retro nicht die neunte Wiederholung wird. Es geht dabei nicht um Abwechslung. Ein anderes Format bringt andere Antworten hervor, und für die eingespielten Fragen haben die Teams längst eingespielte Antworten.
Beim Moal geht es um Zielbild-Metapher, Just Cause und Heldenreise. Kerstins Moal war zwei Jahre lang eine Zahl mit einem Prozentzeichen dahinter, korrekt abgeleitet aus HED und MED, und genau deshalb unzitierbar. Sie baut daraus ein Bild, das jemand weitererzählen kann, ohne die Folie aufzurufen. Ob es trägt, merkst du in der Kaffeeküche und nicht im Intranet.
Und beim Messen sortiert sie mit Lag- und Lead-Measures und Health Metriken ihre alten Sets neu. Da sieht sie, wo sie Health Metriken als Key Result verkleidet hat. Werte, die stabil bleiben sollen, aber als Fortschritt geführt wurden. Und sie sieht, warum ein Team seit einem Jahr an einer Kennzahl hängt, die es im Quartal überhaupt nicht bewegen kann.
Am dritten Tag steht eine Praxisprüfung. Du konzipierst einen Praxisteil und führst ihn mit den anderen Teilnehmenden unter deiner Leitung durch, danach wird reflektiert. Unbequemer als ein Multiple-Choice-Test. Und der Grund, warum du hinterher weißt, wo du stehst.
Zyklus neun
Zyklus neun ist unbequemer als Zyklus acht.
Ein Team hat ein Objective mitten im Quartal gestrichen, weil die Hypothese nicht hielt. Sachlich richtig, im Moment fühlt es sich nach Kontrollverlust an. Zwei Key Results stehen am Ende des Zyklus bei 50 Prozent, und Kerstin muss im Review erklären, warum das kein Problem ist.
Bei der Bereichsleitung hat sie nachgefragt. Freundlich, mit einer Frage statt einem Einwand, und es war kurz still.
Anstrengender als vorher. Aber es passiert wieder was.
Was du damit machst
Der Test kostet dich zwanzig Minuten, und du brauchst niemanden dafür. Leg die Key Results deiner letzten vier Zyklen nebeneinander und zähl, wie viele davon gerissen wurden. Wenn die Antwort „kaum eines“ ist, hast du zwei Erklärungen zur Auswahl. Deine Teams sind außergewöhnlich gut im Schätzen. Oder sie haben gelernt, was bei dir durchgeht.
Die zweite ist wahrscheinlicher, und sie ist kein Vorwurf. Sie ist der Preis dafür, dass du zwei Jahre lang die einzige Instanz warst.
Und dann die Frage, die schwerer ist: Wer hat dir in den letzten sechs Monaten bei deiner Arbeit als OKR Master widersprochen? Wenn dir dazu niemand einfällt, hast du dein Ergebnis.
Für den Rest gibt es den COMA. Drei Tage, Voraussetzung ist eine gültige COM-Zertifizierung. Der Supervisionsanteil ist darin kein Anhang, sondern der Grund, warum die Teilnehmenden hinterher etwas ändern.
