Einleitung: Wenn Organisationen Vertrauen verlernen
Das Buch „Misstrauensgemeinschaften: Zur Anziehungskraft von Populismus und Verschwörungsideologien“ von Aladin El-Mafaalani beschreibt ein Phänomen, das vielen Organisationen schmerzhaft vertraut ist:
Je komplexer die Welt wird, desto stärker reagieren Institutionen mit Kontrolle, Formalisierung und Absicherung - und erzeugen damit paradoxerweise genau das, was sie vermeiden wollen: Misstrauen.
Misstrauen ist dabei kein individuelles Problem einzelner Führungskräfte oder Mitarbeitender. Es ist ein strukturelles Muster, das sich über Regeln, Kennzahlensysteme, Zielvereinbarungen und Berichtslogiken reproduziert.
Genau hier setzt unser OKR-Ansatz an - nicht als Zielsystem, sondern als bewusst gestaltete soziale Architektur, die Vertrauen nicht voraussetzt, sondern ermöglicht.
1. Die zentrale These der „Mißtrauensgesellschaften“
Die Kernaussage des Buches lässt sich zugespitzt so formulieren:
Moderne Organisationen ersetzen Vertrauen durch Verfahren - und verlieren dabei beides.
In Mißtrauensgesellschaften wird davon ausgegangen, dass Akteure:
- sich opportunistisch verhalten,
- nur unter Kontrolle leistungsfähig sind,
- und ohne Sanktionen nicht im Sinne des Gesamtsystems handeln.
Die Folge:
- mehr Regeln,
- mehr Kennzahlen,
- mehr Kontrolle,
- mehr individuelle Zurechnung.
So entsteht ein Teufelskreis aus Kontrolle und Rechtfertigung, der Vertrauen strukturell unmöglich macht.
Wissenschaftliche Einordnung:
Diese Dynamik ist gut belegt in der Organisationssoziologie und Ökonomie, etwa bei:
- Niklas Luhmann: Vertrauen - ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität
- Oliver Williamson: The Economic Institutions of Capitalism
- Onora O’Neill: A Question of Trust
2. Warum klassische Zielsysteme Misstrauen systematisch verstärken
Klassische Zielvereinbarungen (MbO, individuelle KPIs, Bonuslogiken) folgen implizit genau dieser Logik des Misstrauens:
- Ziele werden vorgegeben
- Zielerreichung wird individuell gemessen
- Abweichungen werden sanktioniert oder kompensiert
- Führung kontrolliert, Mitarbeitende rechtfertigen
Aus systemtheoretischer Sicht ist das hochproblematisch:
Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme, die sich über Kommunikation reproduzieren (Luhmann).
Individuelle Zielkontrolle erzeugt daher:
- strategisches Verhalten,
- KPI-Optimierung statt Wirkung,
- Informationsverzerrung,
- Risikovermeidung.
Genau das beschreibt das Buch „Mißtrauensgesellschaften“ als institutionalisiertes Nicht-Vertrauen.
3. OKR - aber nicht als Zielsystem, sondern als Vertrauensarchitektur
An dieser Stelle ist eine präzise Differenzierung wichtig:
OKR ist nicht automatisch ein Gegenmodell zur Mißtrauensgesellschaft.
Im Gegenteil: In vielen Organisationen wird OKR exakt so eingeführt, dass es Misstrauen sogar verstärkt.
Unser Ansatz unterscheidet sich jedoch fundamental - aus drei Gründen.
4. Team-OKR statt individueller Zielzurechnung
Ein zentrales Muster von Mißtrauensgesellschaften ist die Individualisierung von Verantwortung.
Unser OKR-Ansatz bricht damit radikal:
- Keine Personal-OKR
- Keine individuelle Zielbewertung
- Keine Kopplung an Boni
Stattdessen:
- OKR gehören immer einem Team
- Zielerreichung ist kollektive Selbstverpflichtung
- Leistung entsteht durch Emergenz, nicht Addition
Wissenschaftliche Fundierung:
- Hackman: Leading Teams
- Edmondson: Psychological Safety
- Weick: Sensemaking in Organizations
Beispiel aus der Praxis:
Ein Marketing-Team erreicht sein Objective nicht vollständig, lernt aber, welche Kundenhypothesen nicht tragen.
In einem KPI-System wäre das ein Scheitern.
Im OKR-System ist es strategisches Lernen - sichtbar, anschlussfähig und ohne Schuldzuweisung.
5. Outcome-Orientierung statt Kontrollillusion
Mißtrauensgesellschaften glauben an Steuerbarkeit durch Kennzahlen.
OKR in unserem Ausprägung akzeptiert dagegen eine unbequeme Wahrheit:
In komplexen Systemen lässt sich Wirkung nicht planen, nur beobachten.
Darum:
- keine Output-Ziele,
- keine Tätigkeitslisten,
- keine KPI-Fixierung.
Stattdessen:
- Outcome-Hypothesen
- Leading Indicators
- kontinuierliche Validierung
Damit wird Kontrolle ersetzt durch gemeinsame Beobachtung.
Wissenschaftliche Bezüge:
- Cynefin Framework (Snowden)
- Complex Adaptive Systems (Holland)
- Argyris & Schön: Organizational Learning
OKR wird so zu einem Lernsystem, nicht zu einem Bewertungssystem - ein direkter Gegenentwurf zur Logik des Misstrauens.
6. Transparenz ohne Sanktion - der vielleicht wichtigste Punkt
Das Buch „Mißtrauensgesellschaften“ zeigt deutlich:
Transparenz ohne Vertrauen führt zu Selbstzensur und politischem Verhalten.
Unser OKR-Ansatz koppelt Transparenz daher konsequent von Sanktion ab:
- Ziele sind sichtbar,
- Fortschritt ist sichtbar,
- Probleme sind sichtbar.
Aber:
- ohne individuelle Bewertung,
- ohne Bonusfolgen,
- ohne Karriereimplikationen.
So entsteht das, was Luhmann als funktionales Vertrauen beschreibt: Nicht Vertrauen in Personen, sondern Vertrauen in Strukturen, die Lernen ermöglichen.
7. Führung als Rahmengestaltung - nicht als Kontrolle
In Mißtrauensgesellschaften wird Führung zur Überwachung.
In unserem OKR-Ansatz wird Führung zur Gestaltung von Möglichkeitsräumen:
- Schutzraum für Strategiearbeit
- klare Trennung von Tagesgeschäft
- Orientierung über Vision, Purpose und Moal
- Akzeptanz von Nicht-Wissen
Das passt exakt zu moderner Führungsforschung:
- Heifetz: Adaptive Leadership
- Malik: Führen, Leisten, Leben
- Foerster: Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst
Fazit: OKR als strukturelle Antwort auf Misstrauen
„Mißtrauensgesellschaften“ beschreibt, was passiert, wenn Organisationen Komplexität mit Kontrolle beantworten.
Unser OKR-Ansatz zeigt eine Alternative:
- Vertrauen wird nicht gefordert, sondern ermöglicht
- Leistung entsteht nicht durch Druck, sondern durch Sinn und Selbststeuerung
- Steuerung erfolgt nicht über Kontrolle, sondern über gemeinsame Orientierung
Oder anders gesagt:
OKR ist kein Zielsystem gegen Misstrauen.
OKR ist ein soziales Betriebssystem jenseits der Logik des Misstrauens.
