Viele organisationale Interventionen starten mit einer gut gemeinten Annahme:
Wenn Menschen sich besser verstehen würden, ließen sich Probleme lösen.
Diese Annahme ist falsch!
Nicht, weil Menschen unwillig oder unfähig wären – sondern weil Organisationen nicht über Verstehen funktionieren, sondern über Anschlusskommunikation. Wer Organisationen moralisch adressiert, verfehlt ihr Funktionsprinzip.
1. Organisationen funktionieren amoralisch – nicht unmoralisch
Organisationen sind keine moralischen Subjekte.
Sie handeln weder gut noch böse. Sie handeln funktional.
Das bedeutet:
Entscheidungen entstehen nicht aufgrund moralischer Überzeugungen, sondern aufgrund von strukturellen Erwartbarkeiten. Was sich fortsetzt, ist nicht das moralisch Richtige, sondern das anschlussfähige.
Moralische Appelle erzeugen dabei ein strukturelles Problem:
Sie unterbrechen Kommunikation, statt sie fortzusetzen.
Denn Moral operiert binär – richtig/falsch, gut/schlecht.
Organisationen hingegen benötigen Ambiguität, um handlungsfähig zu bleiben.
2. Kommunikation ist kein Transport von Bedeutung
In Organisationen wird häufig so gesprochen, als ließe sich Bedeutung „übertragen“:
Eine Führungskraft erklärt etwas, Mitarbeitende verstehen es – oder eben nicht.
Dieses Bild ist irreführend.
Kommunikation funktioniert nicht als Informationsübertragung zwischen Menschen.
Was gesendet wird, ist ein Signal.
Was entsteht, ist Bedeutung – im jeweiligen Beobachtungssystem.
Verstehen ist kein gemeinsamer Zustand, sondern ein individueller Konstruktionsprozess.
Deshalb gibt es kein „richtig verstanden“ im Sinne von Übereinstimmung.
Und genau deshalb funktioniert Organisation überhaupt:
Weil Kommunikation nicht auf Einigkeit angewiesen ist, sondern auf Fortsetzbarkeit.
3. Missverstehen ist kein Defizit – sondern Normalfall
Organisationale Kommunikation lebt nicht von Konsens, sondern von Dissens mit Anschluss.
Widerspruch, Irritation und unterschiedliche Deutungen sind keine Störungen, sondern Produktionsbedingungen sozialer Dynamik.
Würde Kommunikation nur dann fortgesetzt, wenn alle dasselbe meinen, käme sie sofort zum Erliegen.
Das erklärt auch, warum Versuche, Kommunikation „klarer“, „eindeutiger“ oder „missverständnisfrei“ zu machen, regelmäßig scheitern.
Sie ignorieren die Eigenlogik sozialer Systeme.
4. Menschen sind unverzichtbar – aber nicht Teil der Organisation
Ein besonders irritierender, aber zentraler Gedanke:
Organisationen bestehen nicht aus Menschen.
Sie bestehen aus Kommunikationen und spezifischer ausgrdrückt, aus Entscheidungen.
Menschen sind die Umwelt der Organisation.
Sie liefern Wahrnehmung, Emotion, Motivation – aber die Organisation selbst operiert ausschließlich kommunikativ.
Das ist keine Abwertung des Menschen, sondern eine analytische Präzisierung.
Denn erst diese Unterscheidung verhindert die typische Fehlzuschreibung:
„Die Menschen sind das Problem.“
Systemisch betrachtet sind es immer Strukturen, nie Individuen.
5. Intervention heißt: Muster verändern, nicht Menschen überzeugen
Wenn Organisationen nicht direkt steuerbar sind, folgt daraus zwangsläufig:
- Appelle funktionieren nicht
- Einsicht lässt sich nicht erzwingen
- Überzeugung ist keine Intervention
Wirksam wird Intervention dort, wo Entscheidungsprämissen irritiert werden.
Also dort, wo sich Muster verschieben, die bisher bestimmte Kommunikationen wahrscheinlicher gemacht haben als andere.
Das ist keine Frage von Motivation oder Haltung – sondern von Struktur.
6. OKR als systemische Strukturintervention
Genau hier liegt der eigentliche Kern eines wirksamen OKR-Ansatzes.
- OKR ist kein Zielsystem.
- OKR ist kein Steuerungsinstrument.
- OKR ist kein Management-by-Objectives in moderner Sprache.
OKR ist ein kommunikatives Betriebssystem, das gezielt Anschlussbedingungen verändert.
6.1 OKR strukturiert, worüber entschieden wird
Objectives und Key Results legen nicht fest, was zu tun ist.
Sie definieren, welche Beobachtungen relevant sind.
Damit verschiebt OKR den Fokus von Rechtfertigung auf Exploration:
- Was beobachten wir?
- Was lernen wir?
- Welche Hypothesen erweisen sich als tragfähig?
Nicht Zielerreichung wird wahrscheinlicher – sondern Lernkommunikation.
6.2 Warum OKR niemals individuell funktionieren kann
Individuelle OKRs verfehlen systemisch ihren Zweck.
Organisationen lösen komplexe Probleme nicht durch individuelle Optimierung, sondern durch Emergenz.
Emergenz entsteht nur dort, wo Kommunikation zwischen Rollen, Perspektiven und Professionen stattfindet.
Individuelle Ziele schließen Kommunikation ab.
Team-OKRs öffnen sie.
6.3 Loose Coupling statt Kaskade
Strikte Zielkaskaden reduzieren Komplexität – aber sie reduzieren sie zu stark.
Sie machen Kommunikation berechenbar, aber auch fragil.
Lose Kopplung hingegen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass unterschiedliche Einheiten unterschiedlich reagieren dürfen – ohne den Gesamtzusammenhang zu verlieren.
Systemisch gesprochen:
Loose Coupling erhält Anschlussfähigkeit bei gleichzeitiger Orientierung.
7. Outcome-Orientierung als Anschlusslogik
Outcome-Orientierung ist keine methodische Feinheit, sondern eine systemische Notwendigkeit.
Outputs sind entscheidungsintern.
Outcomes liegen in der Umwelt.
Wer Outcomes formuliert, zwingt die Organisation zur Beobachtung ihrer Umwelt – und damit zu Lernen.
Key Results werden zu Hypothesen, nicht zu Leistungskennzahlen.
Damit wird OKR anschlussfähig an Komplexität – und resistent gegen moralische Überladung.
8. Warum der moralische Zeigefinger OKR zerstört
Sobald OKR moralisiert wird, verliert es seine Wirkung:
- „Ihr müsst ambitionierter sein“
- „Ihr denkt nicht strategisch genug“
- „So formuliert man keine OKRs“
All das unterbricht Anschluss.
Ein wirksamer OKR-Ansatz fragt nicht:
„Ist das richtig?“
Sondern:
„Welche Kommunikation wird dadurch wahrscheinlicher – und welche unwahrscheinlicher?“
Fazit: Wirksamkeit statt Moral
Systemtheorie zerstört die Hoffnung auf die richtige Lösung.
An ihre Stelle tritt etwas Reiferes: kontinuierliche Anpassungsfähigkeit.
OKR ist – richtig verstanden – kein Instrument zur Steuerung von Menschen, sondern eine strukturierte Einladung zur Selbststeuerung sozialer Systeme.
Und genau deshalb funktioniert es:
Nicht trotz, sondern wegen des Missverstehens.
Quellen:
1. Soziologische Systemtheorie & Organisation
Niklas Luhmann
- Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1984.
→ Grundlegung der Autopoiesis sozialer Systeme, operative Geschlossenheit, System/Umwelt-Unterscheidung.
- Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: VS Verlag, 2000.
→ Zentrale Quelle für die These: Organisationen bestehen aus Entscheidungen, nicht aus Menschen.
- Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1997.
→ Kommunikation als alleinige Operation sozialer Systeme („Nur Kommunikation kommuniziert“).
2. Kommunikation & Anschlussfähigkeit
Niklas Luhmann
- Was ist Kommunikation?, In: Soziologische Aufklärung 6, Opladen: Westdeutscher Verlag, 1995.
→ Kommunikation als dreistellige Selektion (Information, Mitteilung, Verstehen).
Fritz B. Simon
- Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Heidelberg: Carl-Auer, 2015.
→ Praktische Übertragung systemtheoretischer Kommunikation auf Organisationen und Führung.
Heinz von Foerster
- Wahrnehmen wahrnehmen, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1999.
→ Konstruktivistische Grundlagen: Beobachterabhängigkeit von Bedeutung.
3. Moral, Organisation und Steuerungsillusion
Niklas Luhmann
- Die Moral der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2008.
→ Moral als eigenständiges Funktionssystem, ungeeignet zur Steuerung von Organisationen.
Dirk Baecker
- Organisation als System, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1999.
→ Anschlussfähigkeit statt Normativität als Erfolgsbedingung von Organisationen.
4. Komplexität, Emergenz & Selbstorganisation
Ralph D. Stacey
- Strategic Management and Organisational Dynamics, London: Pearson Education, 2011.
→ Organisationen als komplexe responsive Prozesse, Emergenz statt Planung.
Karl E. Weick
- Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks: Sage, 1995.
→ Organisationen konstruieren Bedeutung retrospektiv, nicht kausal-planerisch.
5. Zielsysteme, Motivation & Wirksamkeit
Edwin A. Locke & Gary P. Latham
- A Theory of Goal Setting & Task Performance, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1990.
→ Klassische Zieltheorie (wichtig als Kontrastfolie zu OKR).
Edward L. Deci & Richard M. Ryan
- Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, New York: Plenum Press, 1985.
→ Psychologische Grundbedürfnisse (Autonomy, Mastery, Purpose).
6. Agilität, Strategie & komplexe Umwelten
Henry Mintzberg
- The Rise and Fall of Strategic Planning, New York: Free Press, 1994.
→ Kritik an linearer, planbasierter Strategie.
Gerhard Wohland
- Dynamikrobuste Höchstleistung, Offenbach: Gabal, 2015.
→ Unterscheidung kompliziert vs. komplex, Strategie als leerer Handlungsraum.
7. OKR als soziales System & strategisches Betriebssystem
Lobacher, Patrick & Jacob, Christian
- Objectives & Key Results – Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit, München: die.agilen GmbH, 2022.
→ OKR als soziales System, lose Kopplung, Outcome-Orientierung, Emergenz.
Doerr, John
- Measure What Matters, New York: Portfolio Penguin, 2018.
→ Historischer Referenzpunkt (inhaltlich begrenzt, aber relevant zur Abgrenzung).
