Einige Berater:innen propagieren in ihrem OKR-Verständnis das sogenannte Confidence Level: Teams sollen regelmäßig angeben, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie ihre Objectives bzw. Key Results erreichen werden (z.B. 60 %, 70 %, 80 %). Die Idee dahinter: Ambition sichtbar machen, Risiken früh erkennen und Gespräche fördern.
Auf den ersten Blick wirkt das plausibel. Aus wissenschaftlicher Perspektive - insbesondere unter Berücksichtigung von Komplexitätsforschung, Motivationstheorie und systemischer Organisationslehre – ist dieses Instrument jedoch hoch problematisch.
Ich zeige Dir im Folgenden, warum ein „Confidence Level“ in einem wirksamen OKR-System nichts verloren hat - und warum stattdessen 100 % Commitment die einzig konsistente Haltung ist.
1. OKR adressiert die rote Welt - und dort sind Prognosen systematisch verzerrt
OKR ist für komplexe, dynamische Umfelder konzipiert - also für die „rote Welt“ (Wohland) .
In komplexen Systemen gilt:
- Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind nicht stabil.
- Prognosen sind nur eingeschränkt möglich.
- Verhalten ist emergent und nicht linear planbar.
Die Verhaltensökonomie zeigt seit Jahrzehnten, dass Menschen ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten systematisch falsch einschätzen (Kahneman & Tversky, 1979; Kahneman, 2011).
Besonders relevant:
- Overconfidence Bias
- Planning Fallacy
- Illusion of Control
Wenn Du Teams nun bittest, eine prozentuale Wahrscheinlichkeit anzugeben, erzeugst Du eine scheinbare Präzision in einem Kontext, der strukturell nicht präzise prognostizierbar ist.
In komplexen Systemen gilt (Taleb, 2007):
Wahrscheinlichkeiten suggerieren Kontrolle, wo keine vorhanden ist.
Ein Confidence Level erzeugt also eine Pseudogenauigkeit.
2. Confidence Level untergräbt intrinsische Motivation
OKR lebt von intrinsischer Motivation - Autonomy, Mastery und Purpose (Deci & Ryan, 2000) .
Intrinsische Motivation entsteht, wenn:
- Menschen selbstbestimmt handeln (Autonomy)
- Wirksamkeit erleben (Mastery)
- Sinn erleben (Purpose)
Ein Confidence Level verschiebt den Fokus jedoch:
Von:
„Wie erzeugen wir den gewünschten Outcome?“
Hin zu:
„Wie wahrscheinlich ist es, dass wir das schaffen?“
Das ist ein fundamentaler Perspektivwechsel - vom Gestalten zum Bewerten.
Die Selbstbestimmungstheorie zeigt klar:
Externe Bewertungserwartungen schwächen intrinsische Motivation (Deci, Koestner & Ryan, 1999).
Ein Confidence Level wirkt wie eine subtile Bewertungsschleife:
- Teams antizipieren Erwartungsdruck
- Teams kalibrieren politisch
- Teams passen Ambition strategisch an
Damit wird OKR zum sozialen Spiel - nicht zur Strategiearbeit.
3. Komplexe Systeme brauchen Commitment - keine Wahrscheinlichkeiten
Im OKR gilt:
Key Results wollen erreicht werden. Die Ambition liegt bei 100 %.
Das ist kein Zufall, sondern systemisch zwingend.
Warum?
In komplexen sozialen Systemen entsteht Leistung durch Commitment - also Selbstverpflichtung (Luhmann, 1984).
Commitment ist qualitativ:
- „Wir stehen dafür.“
- „Wir tun alles, um das zu erreichen.“
Confidence ist quantitativ:
- „Wir glauben zu 70 %, dass es klappt.“
Diese beiden Haltungen widersprechen sich strukturell.
Du kannst nicht gleichzeitig:
- 100 % Selbstverpflichtung erzeugen
- und 30 % Scheitern einkalkulieren
Das sendet implizit das Signal:
„Es ist okay, wenn wir es nicht schaffen.“
Das schwächt die normative Kraft des Ziels.
Letzeres darf allerdings nicht mißverstanden werden. Am Ende (z.B. im Review) ist es okay, wenn wir ein Ziel nicht geschafft haben. Aber ich setze und verfolge kein Ziel, bei dem ich mir nicht zu 100% sicher bin, es erreichen zu können und vor allem zu wollen.
4. Confidence Level verstärkt politisches Verhalten
In lose gekoppelten Systemen (Weick, 1976) - wie es ein wirksames OKR-System sein muss - entsteht Steuerung durch Orientierung, nicht durch Kontrolle.
Ein Confidence Level wirkt jedoch wie ein Frühindikator für Kontrolle:
- Niedriges Confidence → Rechtfertigungsdruck
- Hohes Confidence → Erwartungshaltung
- Mittleres Confidence → politisch sicher
Teams lernen schnell:
Man meldet „70 %“ - das ist ambitioniert, aber ungefährlich.
Damit wird die Zahl zum sozialen Artefakt, nicht zur strategischen Reflexion.
Systemtheoretisch gesprochen:
Du erzeugst einen zusätzlichen Beobachtungsraum zweiter Ordnung, der nicht dem Outcome dient, sondern der sozialen Absicherung.
5. Fokusverschiebung: Von Outcome zu Selbstbeurteilung
OKR ist radikal outcome-orientiert :
Outcome = Verhaltensänderung beim Kunden.
Ein Confidence Level verschiebt die Aufmerksamkeit:
Nicht mehr:
- „Verändert sich das Kundenverhalten?“
Sondern:
- „Wie sicher sind wir uns?“
Das ist eine selbstreferenzielle Schleife.
In komplexen Systemen gilt:
Handlung erzeugt Lernen.
Reflexion über Wahrscheinlichkeit erzeugt Stillstand.
6. Psychologischer Effekt: Vorweggenommenes Scheitern
Die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham (2002) zeigt:
- Hohe, spezifische Ziele erhöhen Leistung.
- Zielklarheit steigert Anstrengung.
Entscheidend ist:
Die Person muss sich verpflichtet fühlen.
Ein explizit kommuniziertes „Wir schaffen das zu 60 %“ senkt die Anstrengungsbereitschaft, weil:
- kognitive Dissonanz reduziert wird
- Erwartungsdruck sinkt
- Selbstschutz aktiviert wird
Du baust also eine mentale Exit-Option ein.
7. Der zentrale Denkfehler hinter dem Confidence Level
Das Confidence Level stammt implizit aus einer komplizierten (blauen) Logik:
- Planung
- Wahrscheinlichkeit
- Risikoabschätzung
Doch OKR adressiert die komplexe (rote) Welt.
In der roten Welt gilt:
Man erkennt Zielerreichung retrospektiv - nicht probabilistisch.
Die bessere Frage im Weekly lautet daher nicht:
„Wie confident seid ihr?“
Sondern:
- Was lernen wir gerade?
- Welche Hypothese validieren wir?
- Welche Anpassung ist notwendig?
Das ist echte Strategiearbeit.
8. Warum 100 % Confidence die einzig konsistente Haltung ist
Das bedeutet nicht:
„Wir sind sicher, dass wir es schaffen.“
Sondern:
„Wir sind zu 100 % committed, alles dafür zu tun.“
Das ist ein qualitativer Unterschied.
100 % Confidence heißt:
- Keine Exit-Option
- Keine mentale Absicherung
- Maximale Selbstverpflichtung
- Klare normative Orientierung
Ambition kann weiterhin hoch sein.
Scheitern ist weiterhin möglich.
Lernen ist weiterhin notwendig.
Aber das System bleibt kraftvoll.
Fazit
Das Confidence Level ist:
- psychologisch problematisch
- systemisch inkonsistent
- motivationsschwächend
- politisch anfällig
- komplexitätstheoretisch naiv
Es suggeriert Steuerbarkeit, wo Emergenz herrscht.
Ein wirksames OKR-System braucht:
- Outcome-Orientierung
- lose Kopplung
- Team-Commitment
- intrinsische Motivation
- Schutzraum für Strategiearbeit
Und vor allem:
100 % Selbstverpflichtung statt 70 % Wahrscheinlichkeit.
Alles andere verwässert die Kraft von OKR.
Wissenschaftliche Referenzen (Auswahl)
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory.
- Deci, Koestner & Ryan (1999). A meta-analytic review of experiments examining extrinsic rewards.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
- Kahneman & Tversky (1979). Prospect Theory.
- Lobacher, P. & Jacob, C. (2022): Objectives & Key Results (OKR) - Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit. die.agilen GmbH.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting.
- Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme.
- Taleb, N. N. (2007). The Black Swan.
- Weick, K. E. (1976). Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.
- Wohland, G. (2012). Denkwerkzeuge der Höchstleister.
