Der Beschluss kam im Oktober. Ab dem 1. Januar arbeitet der ganze Konzern mit OKR, alle 14.000 Mitarbeitenden, alle Standorte. Claudia leitet einen Bereich mit gut 600 Leuten und hat die Mail dreimal gelesen. Die Idee gefällt ihr. Was ihr Sorgen macht, ist das Datum.
Ihr Bauchgefühl liegt richtig. OKR in großen Unternehmen scheitert selten an der Methode. Es scheitert an der Art, wie sie eingeführt wird.
Der Big Bang sieht nur auf Folien gut aus
Vorstände mögen klare Stichtage. Eine Entscheidung, ein Datum, ab dann gilt das Neue. Wir haben in den letzten 15 Jahren oft genug zugeschaut, was dann passiert, um es ziemlich genau vorhersagen zu können.
Die ersten OKR-Sets entstehen unter Zeitdruck. Weil niemand Zeit hatte, das System zu verstehen, sind sie fast alle als Output formuliert: Projekt X abschließen, Tool Y einführen, zwölf Landingpages bauen. Führungskräfte greifen in der ersten unsicheren Situation zu den Steuerungsmustern, die sie seit Jahren kennen. Nach zwei Quartalen kippt die Stimmung, und OKR gilt als noch so ein Reporting.
Dazu kommt ein Rechenproblem. Ein Konzern mit 14.000 Menschen braucht grob 700 OKR Master, wenn jede und jeder ein bis zwei Teams begleitet. Die gibt es am 1. Januar nicht, und bis dahin lassen sie sich auch nicht ausbilden.
In Wellen denken statt in Stichtagen
Der bessere Weg dauert länger, als ein Vorstand gerne hört. Starte mit einer Pilotgruppe von fünf bis zehn Personen, also ein bis zwei Teams. Nach drei Monaten reflektierst du und passt an. Dann folgt eine zweite Welle mit 25 bis 30 Leuten, danach 50 bis 100, und so weiter.
Klingt zäh für einen Konzern? Ein Automobilunternehmen mit mehr als 150.000 Mitarbeitenden, das wir begleitet haben, ist in acht Wellen von je drei Monaten vorgegangen. Heute arbeiten dort rund 22.000 Menschen aktiv mit OKR. In jeder Welle wurden zuerst die OKR Master ausgebildet, dann ging es gemeinsam mit ihnen in die Teams.
Gefährlich ist übrigens selten der Pilot. Gefährlich ist die zweite Welle, die aus Begeisterung zu groß angesetzt wird. Ob eine Welle reif für die nächste ist, erkennst du an drei Signalen:
- Mindestens 70 Prozent der Beteiligten würden laut anonymer Befragung freiwillig weitermachen, auch wenn die Geschäftsführung es freistellen würde.
- Andere Bereiche fragen von sich aus an, ob sie mitmachen dürfen. Pull statt Push.
- Mindestens eine Führungskraft aus der laufenden Welle will in der nächsten als Botschafter:in mitwirken.
Stimmen alle drei, kann es weitergehen. Stimmen zwei, lass die Welle nachreifen. Stimmt nur eins, solltet ihr offen über das Scheitern reden, bevor die nächste Welle noch mehr Schaden anrichtet.
Ohne Strategie entstehen Wunschlisten
In großen Organisationen sehen wir ein Muster besonders häufig. Teams sollen OKRs formulieren, aber die Strategie darüber ist eine Sammlung von Ergebniszielen: Wachstum, Umsatz, Marge. Das sind Ziele, keine Strategie. Eine Strategie sagt, welchen Weg ihr wählt, um dorthin zu kommen, und was ihr dafür bewusst nicht tut.
Fehlt diese Klarheit, versuchen die Teams im OKR Planning heimlich, die Strategiearbeit nachzuholen. Du erkennst das an Objectives, die eine Fußnote brauchen. Oder an fünf Objectives pro Team, weil sich niemand traut, etwas wegzulassen.
Ein schneller Test: Lässt sich eure Strategie in ein paar Sätzen erklären, mit dem Problem, das ihr löst, dem Ansatz, den ihr wählt, und dem, was ihr konkret tun werdet? Wenn nicht, ist das erste sinnvolle OKR vielleicht eines, das genau diese Klarheit schafft. Ein mittelfristiges Zielbild wie das Moal hilft zusätzlich. Teams bleiben damit nicht im Quartal hängen und bekommen trotzdem keine Ziele von oben durchgereicht.
So viel Struktur wie nötig, so wenig wie möglich
Konzerne lieben Architektur. Schnell entsteht die Idee, OKRs von der AG über Unternehmensbereich, Geschäftsfeld, Region und Land bis ins Team herunterzubrechen. Strict Cascading erzeugt aber kein Alignment, sondern ein Echo. Oben wird etwas gesagt, und unten soll es möglichst unverändert ankommen.
Alignment entsteht anders. Teams planen ihre OKRs selbst, mit Blick auf Vision, Moal und die Sets der Teams, von denen sie abhängen. In der Drafting Phase legen alle ihre Entwürfe offen, andere Teams und Führungskräfte geben Feedback, bevor etwas fixiert wird. Die Entscheidung über das eigene Set bleibt beim Team.
Bei vielen Abhängigkeiten hilft vor allem die Reihenfolge. Wer stark von anderen abhängt, plant früher, damit die anderen darauf reagieren können. Teams, die ohnehin ständig zusammenarbeiten, etwa Marketing und IT, planen am besten gemeinsam oder holen sich zumindest Vertreter:innen ins Planning. Zwischenebenen bekommen nur dann ein eigenes Zielbild, wenn sie wirklich eine eigene Ausrichtung haben.
Und was ist mit Bereichen, die gar nicht mit OKR arbeiten? Bring ihnen nicht erst die Methode bei. Zeig dein Set und sag: „Das wollen wir dieses Quartal erreichen, und dafür brauchen wir euch.“ Das reicht für ein gutes Gespräch.
Führung wird zum Sponsor
Die größte Veränderung betrifft die Führungskräfte. Sie geben keine Ziele mehr vor, sie geben Kontext. Was ist für Kunden wirklich wertvoll? Wo liegen die Risiken? Welchen Entscheidungsspielraum hat das Team, und wann muss es andere einbinden? Diese Fragen gehören vor und in die Drafting Phase, nicht ins Weekly.
Drei Konflikte tauchen dabei fast immer auf.
Der erste ist ein unklares Ambitionsniveau. Das Team meint ein Stretch-Ziel, der Bereichsvorstand liest eine Zusage. Am Quartalsende stehen 60 Prozent auf dem Papier, die eine Seite feiert, die andere eskaliert. Sprecht deshalb vorher ausdrücklich darüber, welches Key Result eine Zusage ist und welches eine Wette.
Der zweite sind Führungskräfte, die sich widersprechen. In Matrixorganisationen ist das Alltag. Das Team sollte diese Konflikte nicht ausbaden. Bringt die Beteiligten an einen Tisch, macht den Widerspruch sichtbar und bittet sie, sich zu einigen. Notfalls übernimmt eine Person die Rolle der führenden Sponsorin oder des führenden Sponsors.
Der dritte wird oft übersehen, weil er nach Freiheit aussieht: Desinteresse. Wenn eine Führungskraft nur noch abnickt, steckt dahinter häufiger Gleichgültigkeit als Vertrauen. Dann wird das Review in der Mitte des Zyklus zum wichtigsten Termin. Wo stehen wir, was ändern wir, wo kannst du helfen?
Eine Regel gilt auf allen Ebenen. OKR-Ergebnisse taugen nicht zur Leistungsbeurteilung. Sobald Scores in Bonusgespräche einfließen, werden Ziele kleiner und Berichte schöner. Wer Leistung beurteilen will, braucht dafür ein eigenes Gespräch.
Jemand muss das System zusammenhalten
OKR organisiert sich nicht selbst. Die zentrale Rolle dafür ist der OKR Master. Er oder sie begleitet ein bis zwei Teams, nie das eigene, ist keine Führungskraft und hat keine Vollzeitstelle. Die meiste Arbeit fällt zum Zykluswechsel an. Dazwischen bleibt es im Kern beim 15-minütigen Weekly.
Ab einer gewissen Größe brauchen die OKR Master selbst eine Struktur. Bewährt hat sich eine Community of Practice, die sich in Teams von höchstens neun Personen aufteilt. Jedes dieser Teams entsendet jemanden in ein OKR of OKR, bei mehreren hundert OKR Mastern kommt eine weitere Ebene dazu. Das Ganze bleibt selbstorganisiert. Eine zentrale Stabsstelle braucht es dafür nicht, wohl aber eine Intranetseite, auf der alle finden, wer welches Team begleitet, wann der Zyklus startet und wo die aktuellen OKRs stehen.
Wenn OKRs mitten im Zyklus nicht mehr passen
Große Unternehmen sind träge, ihr Umfeld ist es nicht. Der Markt dreht, ein Projekt wird gestoppt, eine Annahme erweist sich als falsch. Ein veraltetes OKR zu ignorieren ist schlecht. Schlimmer ist nur, stur weiter daran zu arbeiten. Passt es an, offen und mit Begründung.
Ein letzter Punkt, der in Konzernen gern untergeht: OKRs sind keine Zusatzarbeit neben dem Tagesgeschäft. Wenn ein Team jede Woche Stunden mit Themen verbringt, die weder in den OKRs noch in den laufenden Kennzahlen auftauchen, stimmt entweder das Set nicht oder der Fokus.
Bevor du loslegst
Zurück zu Claudia. Sie hat dem Vorstand keinen Gegenentwurf mit 40 Folien geschickt. Sie hat ihren Bereich als erste Welle angeboten, mit zwei Teams, einem klaren Zielbild und dem Versprechen, nach drei Monaten ehrlich zu berichten. Auch was nicht funktioniert hat.
Wenn du in einer ähnlichen Lage bist, prüf für dich:
- Kannst du eure Strategie in fünf Sätzen erklären, ohne das Wort Synergie?
- Weißt du, wer in deinem Bereich die ersten OKR Master sein könnten?
- Würde deine Führungsebene ein ehrlich verfehltes Stretch-Ziel als Lernerfolg werten?
- Gibt es heute schon ein Team, das freiwillig anfangen will?
Bei zwei oder mehr Nein lohnt sich ein Gespräch vor dem Rollout. Wie wir große Organisationen bei einer OKR-Einführung in Wellen begleiten, liest du auf unserer Seite zur OKR-Beratung.
