Wir bekommen regelmäßig Bachelor - und Masterarbeiten zugesendet, an denen wir als Interviewpartner mitwirken durften, und die Ergebnisse sind regelmäßig die gleichen. Andere Hochschule, andere Fragestellung, anderes Forschungsdesign, und am Ende steht dieselbe Handvoll Befunde. Das ist kein Vorwurf an die Studierenden. Die arbeiten sauber. Es heißt nur, dass die Probleme in der Praxis stabiler sind als jede Methodendiskussion.
Zuletzt lag eine Arbeit auf dem Tisch, die es besonders ordentlich gemacht hat. Systematische Literaturanalyse nach PRISMA, neunzehn eingeschlossene Studien, dazu 14 Interviews mit Anwendern, Coaches und Beratern. Getrennte Auswertung beider Datenquellen, dann Abgleich. Und was beim Abgleich sichtbar wird, ist interessanter als die Einzelbefunde: Die Praxis findet Probleme, die in der Literatur gar nicht als eigene Kategorie vorkommen.
Fünf Dinge kommen immer.
Das Tagesgeschäft frisst die Strategiearbeit
In dieser Arbeit ist es sogar eine eigene Kategorie geworden, die vorher in keiner der neunzehn Studien auftauchte. Einer der Befragten sagt: Das Tagesgeschäft frisst eigentlich alle Strategiearbeit immer auf. Ein anderer berichtet aus seinem Unternehmen von einer intern klar kommunizierten Priorisierungsregel. Tagesgeschäft vor OKR.
Man kann darüber die Nase rümpfen. Ich finde die Regel ehrlicher als das, was sonst passiert, nämlich ein OKR-Set, das niemand anfasst, während alle beteuern, es sei wichtig. Die Regel benennt wenigstens die Wahrheit.
Nur löst sie das Problem nicht. Der treffendste Satz aus der ganzen Arbeit stammt von einem Coach: "Wer das Tagesgeschäft vernachlässigt, stirbt heute, aber wer die Strategie vernachlässigt, stirbt morgen". Daraus folgt keine Priorisierung, sondern ein fester Platz im Kalender. Strategiearbeit, die nur dann stattfindet, wenn operativ Luft ist, findet nicht statt. Es ist nie Luft. Und genau deshalb darf Tagesgeschäft eben nicht ins OKR integriert werden.
Es dauert erheblich länger, als alle denken
Die Zahlen aus den Interviews sind bemerkenswert konsistent. Ein Coach rechnet mit mindestens einem Jahr bis zu einem sauber laufenden Prozess, also drei bis vier Zyklen. Ein Berater berichtet, positive Effekte erst nach zwei Jahren gesehen zu haben. Ein Anwender beschreibt eineinhalb bis zwei Jahre bis zu dem Punkt, an dem OKR nicht mehr als Zusatzlast erlebt wurde.
Dazu ein Detail, das ich mir gemerkt habe: In diesem Unternehmen dauerte das Planning ursprünglich zwei Tage. Heute sind es drei Stunden. Dieselben Leute, dasselbe Format, nur mehrere Jahre Übung dazwischen.
Wenn du das gegen die Erwartungshaltung in den meisten Einführungsprojekten legst, hast du die Erklärung für die Hälfte aller gescheiterten OKR-Einführungen. Nach zwei Zyklen wird Bilanz gezogen. Zu diesem Zeitpunkt ist der Aufwand hoch und die Wirkung noch nicht da, weil sie da noch nicht sein kann. Dann heißt es, OKR passe nicht zu uns.
Sobald OKR an die Leistungsbewertung kommt, ist es vorbei
Hier sind sich in den Interviews alle einig, quer über Anwender, Coaches und Berater. Ein Coach bringt es auf den Punkt: Fortschrittsmessung ja, Performance Management auf Mitarbeiterebene nein.
Die Begründung ist nicht kulturell, sondern eine simple Rechnung. Wenn dein Bonus, deine Beurteilung oder auch nur dein Ruf im Review an der Erfüllung deiner Key Results hängt, formulierst du Key Results, die du erreichst. Jeder tut das. Es ist die rationale Antwort auf die Struktur, in der du sitzt. Und damit ist genau die Eigenschaft weg, die OKR seinen Wert gibt.
Ein Berater beschreibt, was daraus in der Praxis wird: Führungskräfte prüfen im Check-in, ob die geplanten Maßnahmen umgesetzt wurden, statt zu fragen, ob die Maßnahmen die erhoffte Wirkung hatten. Das Modell wird formal bedient und trägt nichts mehr bei.
Key Results bleiben Maßnahmenlisten
Der Befund, der in der Literatur am häufigsten auftaucht und in den Interviews am schärfsten formuliert wird. Key Results werden zu Meilensteinen, To-do-Listen oder klassischen KPIs. Aktivität im Zielkleid.
Einer der Berater erzählt von einem Unternehmen mit 122 definierten Objectives. Er nennt es ein inflationäres Kennzahlenmodell und die Anwendung eine völlige Missinterpretation. Der Fokus lag auf der vollständigen Abarbeitung aller Key Results bis zum Quartalsende, unabhängig von Wirkung oder Kosten-Nutzen-Verhältnis.
Ein zweiter Punkt daraus ist feiner und wird in der Arbeit richtig herausgearbeitet: Die übliche Praxis, Key-Result-Erfüllungsgrade zu einem Gesamtwert auf Objective-Ebene zu verrechnen, unterstellt eine Kausalität, die es nicht gibt. Vier Key Results bei 75 Prozent bedeuten nicht, dass das Objective zu 75 Prozent erreicht ist. Sie bedeuten, dass sich vier Annahmen teilweise bestätigt haben. Das Beispiel dazu: eine E-Mail-Kampagne mit hervorragender Klickrate, bei der das eigentlich angestrebte Nutzerverhalten ausbleibt. Zahl grün, Ziel verfehlt.
Die Kultur ist Voraussetzung, nicht (nur) Ergebnis
Das ist der Befund, der am unbequemsten ist, weil er sich nicht durch besseres Handwerk lösen lässt.
OKR braucht eine Fehlerkultur, in der eine Zielverfehlung eine Information ist und kein Urteil. Einer der Berater beobachtet, dass genau das im deutschsprachigen und westeuropäischen Kontext schwerfällt. Zielverfehlung wird als persönliches Versagen gelesen, weshalb Manager dazu neigen, ein Objective, wie er sagt, koste es was wolle zu verfolgen, statt aus der negativen Entwicklung Schlüsse zu ziehen. Psychologische Sicherheit sei in großen Konzernen kulturell nach wie vor undenkbar.
Dazu passt der Gegenbefund von einem Coach, der das bewusste Stoppen eines OKRs mitten im Zyklus für die unter Umständen wertvollste Entscheidung hält, die eine Organisation treffen kann. Beides zusammen beschreibt die eigentliche Schwelle. Ein Abbruch ist entweder ein Lernergebnis oder ein Eingeständnis. Was davon er in deiner Organisation ist, entscheidest nicht du im Retro, das ist vorher entschieden.
Was regelmäßig positiv überrascht
Damit das Bild nicht schief wird: Es gibt einen Befund, der mich jedes Mal freut, weil er der landläufigen Erwartung widerspricht.
Mehrere Befragte berichten, dass eine gut integrierte OKR-Einführung die Zahl der Abstimmungsformate nicht erhöht, sondern senkt. Meetings dienen dann der Abstimmung, die Umsetzung findet außerhalb statt, und redundante Runden fallen weg. Wer OKR-Meetings additiv oben drauf setzt, ohne die bestehenden anzufassen, produziert genau die Zusatzlast, über die dann geklagt wird. Wer konsolidiert, gewinnt Zeit.
Dazu kommt ein Effekt, der in keinem Konzept steht und den mehrere Anwender unabhängig voneinander nennen: Über bereichsübergreifende Ziele kommen Leute miteinander ins Gespräch, die im normalen Arbeitsalltag nie zusammenarbeiten würden. Marketing und Projektmanagement, Support und Entwicklung. Das taucht in keiner Kennzahl auf und ist oft das Erste, was den Beteiligten einfällt, wenn man sie nach dem Nutzen fragt.
Und ein praktischer Hinweis aus derselben Ecke, der gegen jeden Toolvertrieb steht: Erst Methode, dann Tools. Einer der Coaches empfiehlt konsequent, mit den vorhandenen Bordmitteln zu starten, Excel, Jira, SharePoint, was da ist. Ein spezialisiertes OKR-Tool wird nach seiner Einschätzung erst ab etwa fünfzig bis hundert Mitarbeitenden und erst nach 3-4 Zyklen nötig. Ein zu früh eingeführtes Tool wird zum Widerstandsargument gegen die ganze Einführung.
Was du damit machst
Nimm dir die Befunde und prüfe sie an deinem eigenen Prozess. Das dauert eine halbe Stunde und du brauchst niemanden dafür.
Wann hat bei dir zuletzt Strategiearbeit stattgefunden, obwohl operativ Feuer war? Wie viele Zyklen läuft euer Prozess, und woran messt du eigentlich, dass er reifer geworden ist? Taucht die Erfüllung von Key Results irgendwo in einer Beurteilung, einem Bonus oder einem Zielgespräch auf, auch informell? Nimm eines deiner letzten Key Results und frage, ob es eine Aktivität beschreibt oder eine Veränderung. Und die letzte, die schwerste: Wann wurde bei euch zuletzt ein Objective mitten im Zyklus gestoppt, und was ist der Person passiert, die es vorgeschlagen hat?
Wenn du bei mehr als zwei dieser Fragen ins Stocken kommst, hast du keine Methodenlücke. Du hast eine Kontextfrage, und die löst kein Tool.
Für die Arbeit daran gibt es den COM. Und wenn du an einer Abschlussarbeit über OKR sitzt und einen Interviewpartner suchst: melde dich.
