Vor ein paar Wochen saß ich abends mit einem Bekannten zusammen. Er hat vor einem halben Jahr bei einem Verteidigungskonzern angefangen, nach vielen Jahren im Mittelstand. Ich habe ihn gefragt, wie es so ist. Er hat kurz überlegt und dann gesagt: „Das Geld ist da. Es kommt nur nirgends an.“
Der Satz geht mir seitdem nicht aus dem Kopf.
Ich kenne die Branche nicht von innen und will mir kein Urteil über einen Konzern anmaßen, den ich aus einem einzigen Gespräch kenne. Aber was er beschrieben hat, sehe ich in vielen Organisationen, die mit Rüstung nichts zu tun haben.
Wenn das Budget schneller wächst als die Organisation
Sein Arbeitgeber hat jahrzehntelang in einem Markt gearbeitet, in dem es vor allem darum ging, Bestehendes zu sichern. Wenige große Aufträge, lange Laufzeiten, viel Absicherung. Die Strukturen sind genau dafür gebaut. Freigaben laufen über mehrere Ebenen, Zuständigkeiten sind fein verteilt, und wer etwas Neues anstoßen will, braucht Geduld und gute Kontakte.
Dann hat sich die politische Lage gedreht, und plötzlich fließt Geld in einer Größenordnung, mit der dort niemand gerechnet hat. Eine Organisation, die auf Erhalt ausgelegt ist, schaltet aber nicht über Nacht auf Aufbau um. Es fehlen Leute, die priorisieren dürfen. Es fehlen Entscheidungswege, die kürzer sind als ein Quartal. Und es fehlt ein gemeinsames Bild davon, was in den nächsten zwölf Monaten wirklich zählt und was liegen bleiben darf.
Heraus kommt etwas Paradoxes. Es gibt mehr Mittel als je zuvor, und trotzdem stauen sich die Projekte.
Geld ist eine Ressource. Ob daraus Wirkung wird, hängt an der Organisation, durch die es fließt.
Investiert wird in Führung. Nur in Führung.
Dann erzählte er noch etwas. Sein Arbeitgeber hat ein großes Programm für Führungskräfte aufgelegt: neue Führungsleitlinien, Coachings, ein Curriculum über mehrere Module. Für alle anderen gibt es ein Video im Intranet, das die neuen Leitlinien erklärt.
Kurz danach habe ich auf LinkedIn einen Beitrag von Klaus Eidenschink gelesen, der genau diesen Punkt trifft: „Führung jenseits von Rezepten (Teil 2): Gefolgschaft“. Ohne Gefolgschaft, schreibt er, gibt es keine Führung, „sondern nur verzweifeltes Führen“. Seit Jahrzehnten wird in die Ausbildung von Führenden investiert. Wenn Führung aber Gefolgschaft braucht, müsste man auch Gefolgschaft trainieren.
Ich weiß, dass das Wort bei vielen Unbehagen auslöst. Gefolgschaft klingt nach Unterordnung und Gehorsam, nach der Zeit vor Augenhöhe und Selbstorganisation. Gemeint ist etwas anderes: die Fähigkeit, mit Anforderungen, Setzungen und Zumutungen so umzugehen, dass man arbeitsfähig bleibt. Sich etwas sagen lassen, ohne sich kleinzumachen. Widersprechen, ohne die Beziehung aufzukündigen. Eine Entscheidung mittragen, die man selbst anders getroffen hätte.
Mit Charakter hat das wenig zu tun. Es ist eine Kompetenz, und Kompetenzen kann man lernen.
Kein reines Rüstungsproblem
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren ihre Weiterbildungsbudgets für Mitarbeitende deutlich gekürzt. Wir hören das in fast jedem Erstgespräch. Die Führungskräfteentwicklung bleibt dabei meist verschont, weil sie als strategisch gilt. Training für alle anderen läuft unter Kosten.
Dahinter steckt ein Bild von Organisation, das ich für falsch halte. Wirkung entsteht demnach bei den Führenden und pflanzt sich nach unten fort. Bilde die Spitze gut aus, der Rest folgt schon. Eidenschink hält dagegen, und ich sehe das in jeder OKR-Einführung bestätigt: Führung passiert zwischen mindestens zwei Menschen. Beide bestimmen, was am Ende herauskommt.
Ein Beispiel, wie wir es oft erleben. Eine Führungskraft kommt aus einem guten Training zurück und will künftig Kontext geben statt Ziele vorzugeben. Im ersten Planning trifft sie auf ein Team, das seit fünfzehn Jahren auf Vorgaben wartet. Das Team fragt, was sie „eigentlich will“. Sie hält das zwei Runden lang durch und gibt dann doch Ziele vor. Falsch gemacht hat niemand etwas. Gelernt hat nur eine Seite.
Wo OKR beide Seiten an einen Tisch holt
An dieser Stelle ist OKR mehr als ein Zielsystem. Es schafft regelmäßige Situationen mit klaren Spielregeln, in denen Führen und Sich-führen-lassen aufeinandertreffen. Im Grunde sind das Übungsräume.
Das fängt beim Moal an. Die Führung setzt ein Zielbild für die nächsten zwölf Monate. Das ist eine Setzung und für manche Teams auch eine Zumutung, weil damit klar wird, was keine Priorität mehr hat. Die Teams übersetzen das Zielbild in eigene OKRs. Ziele werden ihnen nicht durchgereicht. Ob sie sich am Zielbild orientieren, können sie sich aber auch nicht aussuchen.
In der Drafting Phase legen alle Teams ihre Entwürfe offen, Führungskräfte und andere Teams geben Feedback. Hier zeigt sich schnell, wie viel Gefolgschaftskompetenz im Raum ist. Kann ein Team Kritik an seinem Entwurf hören, ohne sich angegriffen zu fühlen? Kann es sagen: „Das sehen wir anders, und zwar aus diesem Grund“? Und kann es nach der Diskussion eine Entscheidung mittragen, die nicht seine Wunschlösung war?
Im Weekly und im Review geht es weiter. Ein Stretch-Ziel bei 60 Prozent ist eine gute Nachricht, wenn beide Seiten es so verstanden haben. Zur Kränkung wird es, wenn das Team jede Nachfrage als Misstrauen erlebt. Eidenschink beschreibt das sehr genau: Führungsimpulse sind Erregungsstimulatoren. Schon eine harmlose Frage nach dem Stand kann alte Erfahrungen mit Autoritäten wachrufen. Unser emotionales Gedächtnis hat keinen Zeitstempel.
Und in der Retrospektive dürfen beide Seiten über das Zusammenspiel selbst sprechen. Über die Zahlen redet man woanders. Hier geht es darum, wie man miteinander gearbeitet hat.
COL und COM sind zwei Hälften
Genau hier setzen unsere beiden Ausbildungen an. Wie sehr sie zusammengehören, wird oft unterschätzt, manchmal auch von uns selbst.
Der Certified OKR Leader (COL) richtet sich an Führungskräfte. Dort geht es darum, wie Führung aussieht, wenn sie keine Ziele mehr vorgibt. Orientierung statt Kontrolle, Rahmen statt Vorgabe. Wie wird aus HED und MED ein Moal, das Teams tatsächlich Richtung gibt? Wie baut man eine OKR-Architektur, die nicht in einer Kaskade endet? Und, systemtheoretisch gefragt: Was kann Führung in einem sozialen System überhaupt bewirken, und was eben nicht?
Der Certified OKR Master (COM) richtet sich ausdrücklich nicht an Führungskräfte. Der OKR Master ist keine Führungskraft. Er oder sie kommt aus den Teams, begleitet ein bis zwei andere Teams und hält den Prozess zusammen. Neben dem Framework stehen in der Ausbildung Moderation, der Umgang mit Blockaden und Konflikten und Change Management auf dem Plan. OKR Master lernen, ein Planning so zu leiten, dass Feedback von oben ankommt, ohne dass das Team einknickt. Und sie lernen, die Sachebene zu halten, wenn alle anderen gerade in die Beziehungsebene rutschen.
Für mich ist der COM damit die Ausbildung auf der Gefolgschaftsseite, auch wenn wir sie nie so genannt haben. Wer ihn macht, trainiert genau das, was Eidenschink einfordert: erwachsen mit Setzungen umgehen und anderen helfen, es ebenfalls zu tun. Wenn rund fünf Prozent der Belegschaft OKR Master sind, verteilt sich diese Fähigkeit über die ganze Organisation und bleibt nicht in der Führungsetage hängen.
COL ohne COM erzeugt Führungskräfte, die auf ein unvorbereitetes System treffen. COM ohne COL erzeugt OKR Master, die gute Plannings moderieren, deren Ergebnisse dann an der nächsten Führungsebene abprallen. Erst beides zusammen ergibt das, was Eidenschink die „unauflösbare Verbindung“ von Führung und Gefolgschaft nennt.
Zurück zum Verteidigungskonzern
Was würde ich meinem Bekannten raten? Da bin ich vorsichtig. Er ist ein halbes Jahr dort, hat keine Hebel auf Konzernebene, und ich weiß zu wenig über die Organisation.
Zwei Gedanken würde ich ihm trotzdem mitgeben. Das Geld wird erst dann zu Projekten, wenn jemand Prioritäten setzt und andere bereit sind, diese Prioritäten mitzutragen, auch wenn ihr eigenes Thema dabei nach hinten rutscht. Mit neuen Organigrammen allein ist das nicht zu lösen.
Und ein Leadership-Programm ohne Gegenstück wird die Lücke eher vergrößern. Die Führungskräfte kommen mit neuen Ideen zurück, und das System antwortet mit den alten Mustern. Wer jetzt Budget für Entwicklung hat, sollte einen spürbaren Teil davon in die Menschen stecken, die geführt werden sollen. Als echte Ausbildung, nicht als Pflichtvideo.
Bevor du das nächste Budget verteilst
Ein paar Fragen, egal ob du führst oder geführt wirst:
- Wie viel eures Entwicklungsbudgets geht an Führungskräfte, und wie viel an alle anderen?
- Gibt es bei euch einen festen Ort, an dem Teams Feedback auf ihre Ziele bekommen und lernen, damit umzugehen?
- Wann hast du zuletzt eine Entscheidung mitgetragen, die du anders getroffen hättest, ohne innerlich zu kündigen?
- Erleben eure Teams das Zielbild als Orientierung oder als Anweisung?
Eine seiner Reflexionsfragen finde ich besonders unbequem, und genau deshalb gut. Sinngemäß: Wie viel Demut bringst du auf, wenn es nicht nach deiner Pfeife geht?
Wenn du beide Seiten in deiner Organisation zusammen entwickeln willst, findest du hier die Ausbildung zum OKR Leader und zum OKR Master.
