Vor Kurzem bin ich in Cardiff einen Halbmarathon gelaufen. 21,1 Kilometer, im Ziel stand 1:57:07 auf der Uhr. Für ambitionierte Läuferinnen ist das eine Zeit zum Auslaufen. Für mich war die Zwei-Stunden-Marke das, worauf ich wochenlang hingearbeitet hatte, und bis zum letzten Kilometer war offen, ob ich drunter bleibe.
Seitdem geht mir eine Frage nicht aus dem Kopf. Ich hätte für ein paar Pfund ein Taxi zum Ziel nehmen können. Schneller, bequemer, trockener. Stattdessen habe ich Startgeld bezahlt, um mich knapp zwei Stunden lang zu quälen, und tausende andere Leute haben genau dasselbe getan. Am Montag danach sitze ich dann wieder in Workshops, in denen Organisationen mit viel Aufwand jede Anstrengung aus ihren Zielen herausplanen und sich wundern, warum keiner mehr Energie hat.
Roman Rackwitz hat diesen Widerspruch kürzlich am Beispiel Golf beschrieben. Ich will ihn vom Laufen aus weiterdenken, und zwar dahin, wo ich mich auskenne: zu OKR.
Das Taxi heißt Forecast
Unternehmen haben ihr eigenes Taxi zum Ziel. Es heißt Forecast. Ziele werden so lange mit Puffer und Sicherheitsmarge abgesichert, bis sie praktisch sicher erreichbar sind. Im Tagesgeschäft ist das oft vernünftig. Nur interessiert sich dann niemand mehr für das Ziel.
Hätte ich mir 2:15 vorgenommen, wäre ich entspannt durch Cardiff gejoggt und angekommen. Schöner Tag, keine Frage. Aber ich hätte vorher gewusst, wie er ausgeht. Gerade weil offen war, ob es für die zwei Stunden reicht, habe ich nie Tempo rausgenommen.
Die Zielsetzungsforschung von Edwin Locke und Gary Latham zeigt seit Jahrzehnten, dass schwierige, konkrete Ziele zu mehr Leistung führen als leichte oder vage („Gib dein Bestes“). Ich lese das inzwischen so: Das schwere Ziel gewinnt, weil der Weg dorthin mehr hergibt. Mehr Ausprobieren, mehr Nachdenken, mehr Dranbleiben.
Zwei Sorten Reibung
Wenn ich das in Workshops erzähle, kommt fast immer der Einwand: „Soll ich jetzt meine Prozesse komplizierter machen, damit es spannender wird?“ Nein. Es gibt zwei Sorten Reibung, und nur eine gehört weg.
Die eine sitzt im Werkzeug. Beim Lauf ist das die Schlange vor den Toiletten, der Kleiderbeutel, der Chip, der nicht piept. Im Büro ist es die Freigabe, die zwei Wochen beim Bereichsleiter liegt, das Freitagsreporting, das drei Stunden frisst, oder das OKR-Tool mit siebzehn Pflichtfeldern pro Key Result. Diese Reibung hat niemand gewählt, an ihr lernt keiner etwas.
Die andere sitzt in der Sache. Beim Halbmarathon sind das die 21,1 Kilometer selbst, und in Cardiff ganz besonders die zwei heftigen Anstiege ganz am Schluss. Im Unternehmen ist es die offene Frage, ob Neukundinnen nach dem ersten Monat wiederkommen, oder ein Problem, für das noch keiner eine Lösung hat. Diese Reibung ist der Grund, warum gute Leute überhaupt Lust auf ihre Arbeit haben.
Ein guter Veranstalter trennt das sauber. Zeitmessung, Verpflegungsstände, Absperrungen, alles ist so leicht wie möglich. Die Strecke wird trotzdem nicht kürzer und die Hügel nicht flacher. Viele Unternehmen machen es umgekehrt: Die Werkzeugreibung bleibt, weil sie keinem gehört, und die Sachreibung wird wegoptimiert, weil sie sich schlecht planen lässt.
Für das erste Problem haben wir im OKR einen eigenen Begriff: das strategische Tagesgeschäft. Gemeint ist alles, was ein Team tut, um den Alltag so zu entschlacken, dass überhaupt Zeit für Strategiearbeit bleibt. Wer neben dem Job für einen Halbmarathon trainiert, kennt das. Die Läufe selbst sind selten das Problem. Das Problem ist der Platz im Kalender.
Trainingskilometer sind keine Key Results
„Dreimal pro Woche laufen“ ist ein guter Vorsatz. Ein Ziel ist es nicht. Man kann das wochenlang abhaken und trotzdem am Start merken, dass man keinen Schritt schneller geworden ist.
Genau dieses Muster sehe ich bei OKR ständig. Nach dem ersten Zyklus merken Teams, dass das Tagesgeschäft alles auffrisst, und packen es kurzerhand mit ins OKR. „Monatsabschluss bis zum fünften Werktag“ wird ein Key Result, „Ticket-Backlog unter 50“ das nächste. Plötzlich ist alles grün. Verändert hat sich nichts.
Deshalb sprechen wir vom Schutzraum. OKR ist der Ort für Strategiearbeit, also für Veränderung. Der Betrieb läuft woanders. Dass das Konflikte mit dem Tagesgeschäft erzeugt, ist gewollt. Erst wenn ein Team sagt „Wir schaffen das nicht, weil die Hälfte unserer Woche in Abstimmungsschleifen verschwindet“, wird sichtbar, wo die Werkzeugreibung sitzt. Die Antwort darauf darf nicht sein, das Ziel kleiner zu machen. Die Abstimmungsschleifen müssen weg.
Der Pacemaker gibt Orientierung, keine Befehle
In Cardiff liefen Pacemaker für verschiedene Zielzeiten mit. Den für 2:00:00 habe ich ungefähr bei der Hälfte der Strecke überholt. Ich hatte mich vorher schon gewundert, warum es auf einmal so voll wurde. Um ihn herum lief eine ganze Traube, und das ist nachvollziehbar: Viele fühlen sich mit dem Pacemaker im Blick einfach sicherer. Ich bin vorbeigezogen und habe mir vorgenommen, ihn bis zum Ziel nicht mehr zu sehen.
Für mich ist das das schönste Bild für Alignment, das ich kenne. Der Pacemaker zeigt dir, wo die Zielzeit gerade liegt. Ob du dich dranhängst, vorbeiziehst oder bewusst zurückfällst, entscheidest du selbst. Beides ist legitim. Die Traube hinter ihm hat sich für Sicherheit entschieden, ich mich für Risiko. Entscheidend ist, dass die Entscheidung bei uns lag.
Strict cascading funktioniert anders. Da steht jemand am Streckenrand und schreibt dir für jeden Kilometer Pace, Schrittfrequenz und Atemrhythmus vor. Die Geschäftsführung setzt die Unternehmensziele, die Bereiche brechen sie herunter, bei den Teams kommen fertige Key Results an. Wenn dann niemand mit Energie bei der Sache ist, liegt das selten an „fehlender Motivation“. Es gibt einfach nichts mehr zu entscheiden.
Die subtilere Variante sehe ich bei Führungskräften, die alles richtig machen wollen. Das Team formuliert seine OKR selbst, und danach „schärft“ die Führungskraft noch nach. Ein Zielwert wird angehoben, ein Key Result gestrichen. Gut gemeint, aber ab da gehört das Ziel nicht mehr dem Team. Und für ein fremdes Ziel entsteht kein Commitment.
Hier hinkt die Laufmetapher an einer Stelle: Den Halbmarathon habe ich mir selbst ausgesucht. Im Job sucht sich kaum jemand seine Hindernisse aus. Genau deshalb ist Autonomie im OKR keine Wohlfühlzutat. Sie macht den Unterschied zwischen einem Ziel, das man annimmt, und einem, das man aushält.
Umgekehrt gilt aber auch: Autonomie ohne Orientierung ist Joggen ohne Ziel. Nett, aber nach ein paar Wochen fragt man sich, wofür eigentlich. Teams brauchen Vision und Purpose und vor allem ein Mid-Term Goal Picture, kurz Moal, an dem sie sich ausrichten können. Wir nennen das loosely coupled: Das Team setzt sich mit dem Moal auseinander und entwickelt eigene Ideen, wie es beitragen kann. Die Führung läuft also nicht vor. Sie legt die Strecke fest, sorgt für Verpflegung und räumt die Werkzeugreibung weg, die nur sie wegräumen kann.
Ambitioniert, nicht absurd
Wenn schwere Ziele motivieren, müssten unmögliche dann nicht am meisten motivieren? Hätte ich mir 1:30 vorgenommen, wäre ich nach fünf Kilometern mit Seitenstechen ausgestiegen oder hätte es gar nicht erst versucht.
Im Harvard-Business-Review-Artikel „The Stretch Goal Paradox“ (Sitkin, Miller und See, 2017) beschreiben die Autoren, dass extrem ambitionierte Ziele vor allem Organisationen helfen, die ohnehin erfolgreich sind und Ressourcen übrig haben. Alle anderen riskieren Frust oder Abkürzungen. Wir empfehlen deshalb Key Results, die ambitioniert und realistisch sind. Die Ambition wächst dann von selbst, sobald ein Team merkt, dass es seine Ziele erreichen kann. Beim Laufen ist das nicht anders.
Der Score ist keine Medaille
Stell dir vor, dein Arbeitgeber zahlt dir für jede Bestzeit einen Bonus. Was passiert? Du meldest dich nur noch für flache Strecken bei gutem Wetter an und riskierst nichts mehr. Genau das passiert, wenn die Zielerreichung im OKR ins Gehalt einfließt. Teams senken die Ambition, bis 100 % sicher sind.
Der Score eines Key Results ist bei uns keine Leistungsbewertung. Ein Team kann bei 60 % sagen, dass es genug gelernt hat. Ein anderes erreicht 100 % und merkt, dass sich das Objective trotzdem nicht bewegt hat. Beides ist wertvoll, solange niemand befürchten muss, dass die 60 % im Jahresgespräch auftauchen. Ähnlich skeptisch bin ich bei OKR-Tools, die jeden Check-in mit Konfetti feiern. Eine Lauf-App kann mir Abzeichen verleihen, so viele sie will. Gelaufen bin ich deswegen keinen Meter mehr.
Zwischenzeiten sind das Weekly
Für eine Zeit unter zwei Stunden muss man im Schnitt etwa 5:41 Minuten pro Kilometer laufen. Bei Kilometer 10 heißt das: Die Uhr sollte unter 56:53 stehen. Diesen Abgleich macht man unterwegs ständig, und zwar relativ zum Plan. Die Frage lautet nie „Wie weit bin ich?“, sie lautet „Wo lande ich, wenn ich so weitermache?“.
Und dann kommt die Realität dazwischen. Über Cardiff hatten mir alle erzählt, die Strecke sei flach. Die zwei Anstiege am Ende standen in keiner dieser Erzählungen. Wer seinen Puffer komplett verbraucht hätte, weil der Plan „flach“ hieß, hätte dort ein Problem bekommen. Für OKR ist das eine wichtige Lektion: Jeder Plan ist eine Hypothese, und das Weekly ist der Ort, an dem man sie mit dem Gelände abgleicht.
Genau so rechnen wir dort auch. Ein Key Result mit Zielwert 1.200, bei dem nach sechs von zwölf Wochen 400 erreicht sind, steht nicht bei „33 %, wird schon“. Relativ zum Zyklus sind es 67 %, und das ist ein Signal. Unbequem, klar. Aber es hält die Frage offen, solange man noch reagieren kann. Ein Weekly, in dem nur Prozentzahlen vorgelesen werden, verschenkt diesen Moment.
Was bleibt
Ich habe es mit 1:57:07 geschafft, und den Pacemaker habe ich tatsächlich nicht mehr gesehen. Die Medaille hängt jetzt an der Garderobe. Ehrlich gesagt ist sie aber nicht das, woran ich mich erinnern werde. Hängen bleiben die zwei Anstiege kurz vor Schluss, an denen ich mich durchgekämpft habe, mit der Frage im Kopf, ob die Traube mit dem 2:00-Fähnchen gleich wieder an mir vorbeizieht. Mit 2:01 wäre das trotzdem kein verlorener Tag gewesen. Ich hätte gewusst, woran es lag, und mich für das nächste Rennen angemeldet.
In vielen Unternehmen wäre eine 2:01 ein rotes Key Result und eine unangenehme Frage im Review. Ich wünsche mir Organisationen, in denen ein knapp verfehltes Ziel vor allem eine Frage auslöst: Was haben wir gelernt, und was probieren wir im nächsten Zyklus?
Schau dir deshalb mal die OKR deines Teams an: Bei welchem Key Result ist heute wirklich noch offen, ob ihr es schafft?
Wie ihr OKR so aufsetzt, dass Teams wieder Lust auf ihre Ziele bekommen, findest du in unserem OKR-Guide.
