Es gibt einen Satz, den ich in den letzten zwei Jahren öfter gehört habe als in den zehn davor: „Wir müssen jetzt die Zügel wieder anziehen.“
Er fällt meistens in einem bestimmten Moment. Der Umsatz stagniert seit drei Quartalen, die Energiekosten sind nie wieder auf das alte Niveau gefallen, Kunden schieben Aufträge, und im Beirat wird die Stimmung frostiger. Dann sitzt die Geschäftsführung zusammen und beschließt Dinge, die sich vernünftig anfühlen. Investitionen ab 5.000 Euro gehen über den Tisch der GF. Das OKR-Pilotprojekt wird „vorerst pausiert“. Die Teams bekommen wieder Zielvorgaben, sauber heruntergebrochen. Und die agile Transformation heißt plötzlich Effizienzprogramm.
Ich verstehe diesen Reflex. Ich halte ihn trotzdem für einen der teuersten Fehler, die eine Organisation in einer langen Krise machen kann.
Eine Klarstellung vorweg. Ich rede hier nicht von der akuten Krise. Wenn das Werk brennt oder ein Großkunde über Nacht abspringt, braucht es für ein paar Tage oder Wochen klare Ansagen von oben. Mir geht es um die andere Sorte: Krisen, die nicht mehr weggehen. Inflation, Rezession, geopolitische Unsicherheit, Lieferketten, auf die kein Verlass mehr ist, KI, die ganze Geschäftsmodelle in Frage stellt. Ein Ausnahmezustand ist das nicht mehr. Das ist die Umwelt, in der du ab jetzt arbeitest.
Warum Organisationen unter Druck zentralisieren
Das Muster ist gut untersucht. Barry Staw, Lance Sandelands und Jane Dutton haben es 1981 Threat-Rigidity genannt. Fühlt sich eine Organisation bedroht, verengt sie ihre Informationsverarbeitung, zieht Entscheidungen nach oben und greift auf alte Routinen zurück. Sie wird starrer, genau dann, wenn sie beweglicher sein müsste.
Psychologisch ist das nachvollziehbar. Unsicherheit ist unangenehm, und Kontrolle fühlt sich wie das Gegenmittel an. Wer selbst entscheidet, hat wenigstens das Gefühl, etwas in der Hand zu haben. Dazu kommt der Druck von außen. Wenn der Beirat fragt, was getan wird, kann man „Wir haben alle Ausgaben über 5.000 Euro an uns gezogen“ gut vortragen. „Wir vertrauen auf die Selbstorganisation unserer Teams“ klingt in dieser Runde eher nach Arbeitsverweigerung.
Und ehrlich gesagt haben es viele agile Initiativen den Skeptikern leicht gemacht. Wer drei Jahre lang Squads und Tribes eingeführt hat, ohne dass jemand sagen konnte, wofür eigentlich, darf sich nicht wundern, wenn das in der Krise als Erstes auf der Streichliste landet.
Die Umwelt hält sich nicht an den Plan
Zentralisierung funktioniert unter einer Bedingung: Die Umwelt muss so stabil sein, dass wenige Menschen an der Spitze sie überblicken können. In unseren Büchern beschreiben wir das mit der Taylorwanne. In ihrer Mitte, im Industriezeitalter, ist die Welt weitgehend kompliziert. Ursache und Wirkung lassen sich planen, und wer den Prozess kennt, kennt das Ergebnis. Unter diesen Bedingungen ist zentrale Steuerung sehr effizient.
Eine Dauerkrise ist das Gegenteil. Preise, Nachfrage, Regulierung und Technologie verändern sich gleichzeitig und schaukeln sich gegenseitig auf. Das ist Komplexität. Und Komplexität lässt sich nicht von einem Punkt aus überblicken, egal wie klug die Leute an diesem Punkt sind.
Die Kybernetik kennt dafür das Ashbysche Gesetz. Ein System kann nur so viel Vielfalt bewältigen, wie es selbst an Vielfalt mitbringt. Übersetzt heißt das: Die Komplexität im Inneren der Organisation muss der Komplexität im Außen standhalten. Wenn draußen Preise, Kunden, Lieferanten und Regulierung gleichzeitig in Bewegung sind, braucht es drinnen genug Stellen, die diese Bewegungen wahrnehmen, deuten und darauf reagieren können. Fehlt diese Vielfalt, passiert eins von zwei Dingen. Entweder die Organisation übersieht, was draußen los ist. Oder sie reagiert mit Standardantworten auf Situationen, die keine Standardsituationen sind.
Eine Organisation, die alle wichtigen Entscheidungen in fünf Köpfen bündelt, schrumpft ihre innere Komplexität auf diese fünf Köpfe zusammen. Und zwar genau dann, wenn die äußere Komplexität größer ist als je zuvor. Die Lücke zwischen beidem wird nicht kleiner, nur weil man sie oben ordentlicher verwaltet. Sie wächst.
Dazu kommt ein ziemlich banaler Faktor: Zeit. Ein Problem lässt sich fast immer dort am schnellsten lösen, wo es auftaucht. Die Vertriebsmitarbeiterin, die merkt, dass ein Kunde wegen der nächsten Preiserhöhung abspringen will, weiß in diesem Moment mehr als jeder in der Geschäftsführung. Muss sie erst eskalieren, läuft die Kette so: Sie schreibt ihrer Teamleitung, die nimmt das Thema in den Bereichs-Jour-fixe, von dort geht es in die GF-Runde, die fragt Details nach, und die Antwort reist denselben Weg zurück. Zwei, drei Wochen sind da schnell weg. In ruhigen Zeiten ist das ärgerlich. In der Krise ist es oft zu spät, weil der Kunde inzwischen beim Wettbewerber unterschrieben hat. Je höher die Dynamik draußen, desto teurer wird jeder Tag, den eine Entscheidung in einem Postfach liegt.
Was dann passiert, kann ich fast mit der Uhr vorhersagen:
- Der Engpass wandert nach oben. Alles wartet auf einen Slot im GF-Kalender, und die Schlange wird jede Woche länger.
- Informationen kommen gefiltert an. Wer weiß, dass oben entschieden wird, liefert oben die Version, die dort gut ankommt. Die schwachen Signale aus dem Markt bleiben unten liegen.
- Die Leute hören auf mitzudenken. Warum solltest du eine Idee ausarbeiten, wenn sie ohnehin jemand freigeben muss, der weiter vom Kunden weg ist als du?
- Die Guten gehen. Gerade wer in den letzten Jahren Verantwortung übernommen hat, erlebt die Rückverlagerung als Misstrauensvotum.
Heraus kommt Scheinsteuerung, oder anders gesagt: eine Steuerungsillusion. Die Geschäftsführung hat mehr Entscheidungen auf dem Tisch als je zuvor und gleichzeitig weniger Einfluss auf das, was im Markt passiert. Die Organisation wird langsamer, während die Umwelt schneller wird, und die Schere geht mit jedem Monat weiter auf.
Kontrolle ist nicht das Problem. Direkte Kontrolle ist es.
Hier liegt für mich der Kern. Der Wunsch nach Steuerung in der Krise ist berechtigt. Niemand will eine Organisation, in der in einer Rezession jedes Team macht, was ihm gerade sinnvoll erscheint. Die Frage ist, welche Art von Steuerung unter Komplexität überhaupt greift.
Direkte Steuerung heißt: Ich sage dir, was du tun sollst. Indirekte Steuerung heißt: Ich sorge dafür, dass du weißt, worauf es ankommt, und du entscheidest, wie du dorthin kommst. Das Militär nennt das seit Moltke Auftragstaktik. Es ist kein Zufall, dass dieses Prinzip ausgerechnet dort entstanden ist, wo kein Plan den ersten Kontakt mit der Realität überlebt.
OKR ist ein Instrument für genau diese indirekte Steuerung. Viele halten es für etwas, das man sich in ruhigen Zeiten leistet. Ich sehe das umgekehrt: Richtig aufgesetzt gibt es der Führung in der Krise mehr echte Kontrolle zurück als jede Freigabeschleife.
Was OKR in der Krise konkret leistet
Am stärksten wirkt Führung in der Krise über die wirtschaftlichen Leitplanken. Im HED, der HighLevel Economic Direction, legt sie fest, was langfristig gilt, vor allem die bewussten Trade-offs: Marge vor Wachstum zum Beispiel, oder Bestandskunden vor Neukunden. Das MED, die MidTerm Economic Direction, holt das auf die nächsten zwölf Monate herunter. „Wir verteidigen unsere Bestandskunden im Maschinenbau und stellen das Neukundengeschäft in der Medizintechnik zurück“ wäre so ein MED-Satz. Eine harte, sehr zentrale Entscheidung, und genau die Sorte Entscheidung, die in der Krise nach oben gehört.
Auf derselben Flughöhe entsteht das Moal, unser Zielbild für die nächsten zwölf Monate. Es beschreibt, wie die Welt unserer Kundschaft in einem Jahr aussehen soll, und damit auch, was nicht mehr zählt. Wie man Bestandskunden verteidigt, finden dann die Teams heraus. Die Leute nah am Kunden wissen das in aller Regel besser als die Geschäftsführung.
Dazu kommen die Health Metriken. Für mich sind sie die Antwort auf die berechtigte Sorge, beim Loslassen die Kontrolle zu verlieren. Health Metriken sind die Vitalzeichen der Organisation: Liquidität, Lieferfähigkeit, offene Supportanfragen, Wartezeit an der Hotline, Fluktuation im Team. Sie sind kein Teil der OKR selbst, sie stehen im HED und MED und stecken den Rahmen ab. Solange sie grün sind, arbeiten die Teams frei an ihren OKR. Springt eine auf Rot, wird sofort gegengesteuert. Das ist direkte Steuerung, allerdings gezielt an den wenigen Stellen, an denen sie gebraucht wird, und nicht flächig über jede Messe-Freigabe. In einer Führungsrunde in der Krise würde ich genau hier anfangen: Welche fünf bis sieben Werte dürfen auf keinen Fall kippen? Was darunter liegt, darf dezentral entschieden werden.
Dann die Taktung. Ein Budget, das im Oktober für das Folgejahr verabschiedet wurde, ist in einer Dauerkrise im März Makulatur. Ein Zyklus von drei Monaten mit wöchentlichen Check-ins zwingt die Organisation, ihre Annahmen laufend zu prüfen. Du merkst nach vier Wochen, dass eine Hypothese nicht trägt, und nicht erst im Jahresabschluss.
Transparenz ist der dritte Hebel. Wenn alle OKR offen liegen, sieht die Geschäftsführung fast in Echtzeit, woran gearbeitet wird und wo es hakt. Das ist ehrlicher als jeder Statusbericht, der drei Hierarchiestufen hinter sich hat, vorausgesetzt, die Leute trauen sich, ein Key Result auch mal bei 0,3 zu melden.
Unter Druck wollen Organisationen alles gleichzeitig retten. OKR erzwingt Fokus: drei Objectives, keine fünfzehn. Das tut weh, ist aber billiger als ein Jahr Aktionismus.
Und schließlich das Alignment. Teams richten sich am Moal und aneinander aus, statt Ziele von oben durchgereicht zu bekommen. Dadurch koordiniert sich die Organisation selbst, ohne dass jede Abstimmung über die Spitze laufen muss. Karl Weick hat dafür den Begriff der losen Kopplung geprägt: Teile, die verbunden sind, aber nur so stark wie nötig. Störungen bleiben in solchen Systemen eher lokal und fressen sich nicht durch die ganze Organisation. Vor allem aber bleibt so die innere Komplexität erhalten, die du brauchst, um der äußeren standzuhalten. Entschieden wird dort, wo das Problem auftaucht, innerhalb der Leitplanken aus HED, MED und Moal.
Wo ich vorsichtig bin
OKR ist kein Allheilmittel, und ich will es hier nicht so verkaufen.
Wenn deine Organisation OKR bisher als Kaskade gefahren hat, also Unternehmens-OKR, daraus Bereichs-OKR, daraus Team-OKR, dann hast du für die Krise wenig gewonnen. Das ist zentrale Steuerung mit neuem Etikett, und sie wird genauso träge wie jede andere.
Es gibt außerdem Entscheidungen, die oben getroffen werden müssen. Einen Standort schließen, einen Geschäftsbereich aufgeben, Stellen abbauen. Das beschließt kein Team per OKR. Führung soll weiter entscheiden, nur eben über Richtung, Prioritäten und Rahmen. Die Freigabe für den Messestand in Hannover gehört nicht dazu.
Und OKR braucht in der Krise einen Schutzraum. Wenn das Tagesgeschäft brennt, frisst es jede Stunde für strategische Arbeit. Wer diese Zeit nicht bewusst absichert, hat nach zwei Zyklen OKR auf dem Papier und Feuerwehr in der Realität.
Bevor du die Zügel anziehst
Wenn du gerade in einer Führungsrunde sitzt, in der über Zentralisierung gesprochen wird, helfen vielleicht ein paar Fragen:
- Welche Entscheidungen haben wir in den letzten sechs Monaten nach oben gezogen, und sind wir seitdem schneller oder langsamer geworden?
- Wissen unsere Teams, was in den nächsten zwölf Monaten zählt und was nicht mehr?
- Woher bekommen wir als Führung unsere Informationen über den Markt, und wie viele Filterstufen liegen dazwischen?
- Welche Health Metriken müssen wir wirklich selbst im Blick haben, und welche Entscheidungen könnten wir im Gegenzug wieder abgeben?
- Wenn wir morgen eine falsche Annahme in unserem Plan entdecken: Wie lange dauert es, bis sich das in der Arbeit der Teams zeigt?
Ich vermute, die ehrlichen Antworten fallen anders aus, als es sich im Krisenmodus anfühlt.
Wenn du OKR so aufsetzen willst, dass es auch unter Druck trägt, findest du im OKR-Guide den Einstieg, und in der OKR-Beratung begleiten wir dich dabei.
