„Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.“
— Heinz von Foerster
Dieser Satz wirkt auf den ersten Blick beinahe banal. Natürlich wollen wir doch „mehr Optionen“, oder?
Und doch steckt in diesem kurzen Imperativ ein radikal anderes Verständnis von Führung, Steuerung und Zielarbeit – eines, das erstaunlich präzise erklärt, warum OKR so gebaut ist, wie es gebaut ist, und warum klassische Zielsysteme in komplexen Umfeldern zwangsläufig scheitern.
Wenn Du OKR ernsthaft verstehen willst, kommst Du an Heinz von Foerster nicht vorbei.
1. Wer war Heinz von Foerster – und warum ist er für Organisationen relevant?
Heinz von Foerster (1911–2002) gilt als einer der Begründer der Kybernetik zweiter Ordnung.
Während sich die klassische Kybernetik (erste Ordnung) mit der Steuerung von Systemen beschäftigt, verschiebt Foerster den Fokus radikal:
Der Beobachter ist Teil des Systems, das er beobachtet.
Damit verabschiedet er sich endgültig von der Illusion objektiver Steuerbarkeit – ein Gedanke, der für Organisationen von enormer Tragweite ist.
Organisationen sind aus dieser Perspektive:
- keine Maschinen,
- keine kausal steuerbaren Apparate,
- sondern soziale, selbstreferenzielle Systeme, die ihre Wirklichkeit durch Kommunikation selbst erzeugen.
Genau hier entsteht Foersters berühmter ethischer Imperativ.
Der ethische Imperativ (Foerster)
Der Imperativ ist ethisch, weil er Handeln nicht über Regeln oder Ziele bewertet, sondern über seine Wirkung auf Möglichkeiten:
- Verengt mein Handeln die Zukunft?
- Oder eröffnet es neue Anschlussmöglichkeiten?
Damit wird Verantwortung neu definiert:
Nicht als „Ziele erreichen“, sondern als Zukunft offen halten.
2. Wahlmöglichkeiten als Überlebensfaktor komplexer Systeme
Warum ist dieser Imperativ gerade in Organisationen so relevant?
Die Antwort liefert die Systemtheorie – unter anderem in Anschluss an Niklas Luhmann:
Komplexe Systeme überleben nicht durch optimale Entscheidungen, sondern durch Anschlussfähigkeit.
Anschlussfähigkeit bedeutet:
- Entscheidungen müssen weitere Entscheidungen ermöglichen.
- Kommunikation muss neue Kommunikation erzeugen.
- Lernen muss weiteres Lernen erlauben.
Reduzierst Du Wahlmöglichkeiten zu stark:
- entsteht Abhängigkeit,
- erstarrt Verhalten,
- sinkt Anpassungsfähigkeit.
Erhöhst Du Wahlmöglichkeiten:
- steigt Lernfähigkeit,
- entstehen Innovationen,
- wird das System resilient.
Oder einfacher gesagt:
Komplexität lässt sich nicht beherrschen – nur beantworten.
3. Das Kernproblem klassischer Zielsysteme
Und jetzt wird es spannend.
Klassische Zielsysteme (MbO, KPI-Kaskaden, Jahresziele, Boni):
- reduzieren systematisch Wahlmöglichkeiten,
- tun so, als wüssten wir heute, was morgen richtig ist,
- erzwingen Konformität statt Lernen.
Typische Effekte:
- Zielerreichung ersetzt Sinnverstehen
- Absicherung schlägt Exploration
- Menschen optimieren Kennzahlen statt Wirkung
Aus Foersters Perspektive ist das fatal:
Ziele, die Handlungsoptionen verengen, sind unethisch – weil sie Zukunft verbauen.
Das erklärt auch, warum Zielsysteme in dynamischen Umfeldern nicht nur unwirksam, sondern schädlich werden.
4. OKR als institutionalisierter Foerster-Imperativ
Wenn Du OKR durch diese Brille betrachtest, erkennst Du:
OKR ist kein Zielsystem. OKR ist ein Möglichkeitsraum.
4.1 Objectives: Orientierung statt Festlegung
Ein gutes Objective:
- beschreibt ein Zielbild, kein Ergebnis
- wirkt anziehend, nicht zwingend
- lässt bewusst offen, wie es erreicht wird
Damit:
- reduziert es keine Optionen,
- sondern schafft gemeinsame Richtung bei maximaler Freiheit.
Exakt das ist Foerster:
Orientierung ohne Determination.
4.2 Key Results: Hypothesen, keine Wahrheiten
Key Results sind:
- Hypothesen über Wirkung
- überprüfbar,
- revidierbar,
- lernorientiert.
Sie sagen nicht:
„Tu X, dann passiert Y.“
Sondern:
„Wir vermuten, dass Y ein Hinweis darauf ist, dass wir uns richtig bewegen.“
Damit bleiben Handlungsoptionen während des Zyklus veränderbar – ein zentraler Unterschied zu klassischen Zielkennzahlen.
4.3 Kurze Zyklen: Reversibilität als Designprinzip
Foerster betont:
Ethik braucht Reversibilität.
OKR-Zyklen sind bewusst kurz:
- Entscheidungen sind nicht endgültig
- Lernen wird institutionalisiert
- Fehler bleiben korrigierbar
Ein Jahresziel schließt Optionen.
Ein 3-Monats-Objective öffnet sie.
5. Warum „Loosely Coupled“ kein Zufall ist
Das Prinzip der losen Kopplung in OKR ist eine direkte strukturelle Antwort auf Foersters Imperativ.
- Keine Zieldelegation
- Kein striktes Cascading
- Keine lineare Ableitung
Stattdessen:
- autonome Teams
- verbindliche Orientierung
- gegenseitige Irritation und Feedback
So entstehen:
- lokale Wahlmöglichkeiten
- globale Anpassungsfähigkeit
- systemische Lernschleifen
Oder systemtheoretisch:
Die Organisation maximiert ihre Varietät dort, wo sie entsteht: in den Teams.
6. Führung neu gedacht: Möglichkeitsarchitekt statt Zielvorgeber
Wenn Du Foerster ernst nimmst, verändert sich Führung grundlegend.
Führung heißt dann nicht:
- Ziele vorgeben
- Ergebnisse kontrollieren
- Abweichungen korrigieren
Sondern:
- Kontexte gestalten
- Wahlmöglichkeiten schützen
- Lernfähigkeit erhöhen
Im OKR-Kontext bedeutet das:
- Führungskräfte arbeiten am System, nicht im Zielsystem
- sie erhöhen die Qualität von Objectives
- sie entfernen strukturelle Engpässe
- sie verhindern Zielmissbrauch
Oder zugespitzt:
Gute Führungskräfte erhöhen die Anzahl sinnvoller Entscheidungen, die andere treffen können.
7. Fazit: OKR ist angewandte Ethik in komplexen Systemen
Wenn Du OKR richtig verstehst, dann ist es:
- kein Performance-Tool
- kein Controlling-Instrument
- kein agiles MbO
Sondern:
Ein strukturell verankerter Versuch, Organisationen handlungsfähig zu halten, indem man ihre Wahlmöglichkeiten systematisch erhöht.
Oder mit Heinz von Foerster gesprochen:
OKR ist der Versuch, Organisationen so zu gestalten, dass sie Zukunft nicht festlegen – sondern ermöglichen.
Und genau deshalb wirkt OKR dort, wo andere Zielsysteme versagen.
Quellen:
- von Foerster, H. (1993). Ethik und zweite Ordnung der Kybernetik. In: Kybernetik und Ethik.
- von Foerster, H. (1995). Ethics and Second-Order Cybernetics. Stanford University.
- von Foerster, H. (2003). Understanding Understanding. Springer.
- Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Suhrkamp.
- Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall. (Law of Requisite Variety.
- Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal.
- Goodhart, C. (1975). Problems of Monetary Management. Reserve Bank of Australia.
- Lobacher, P. & Jacob, C. (2024). OKR kurz & klar, die.agilen GmbH.
- Grove, A. (1983). High Output Management. Random House.
- Weick, K. (1976). Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly.
- Wohland, G. (2015). Führung für Höchstleistung. Redline.
- Richter, A. & Groth, T. (2021). Wirksam führen mit Systemtheorie. Schäffer-Poeschel.
