Irgendwann fällt der Satz. Auf einer Konferenz, im Führungskreis, in der Kaffeeküche: „OKR? Ist doch auch nur wieder so eine Mode." Meistens sagt ihn jemand, der schon Lean, Agilität, Design Thinking und New Work hat kommen und gehen sehen und sich davon nicht mehr beeindrucken lässt. Und ehrlich: Der Einwand hat etwas. Man sollte ihn nicht wegwischen.
Stefan Kühl hat mit „Managementmoden nutzen. Eine sehr kurze Einführung" (2025) ein schmales Buch geschrieben, das genau diesen Reflex ernst nimmt und ihn dann klug gegen den Strich bürstet. Wir haben es gelesen, weil wir seit 2011 in über 2.100 OKR-Projekten immer wieder mit demselben Vorwurf zu tun haben. Und wir sagen: Ja, OKR ist eine Managementmode. Nur ist das kein Grund, die Finger davon zu lassen. Es ist ein Grund, endlich sauber damit umzugehen.
Was eine Managementmode überhaupt ist
Kühl definiert Managementmoden nüchtern als „breit geteilte Vorstellungen darüber, wie Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Hochschulen (…) besser organisiert werden können". Ein „System aus Annahmen, Prinzipien und Regeln", das verspricht, „die Anpassungs-, Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Organisationen zu erhöhen".
Lies das noch einmal und halte OKR daneben. Ein geteiltes Set aus Annahmen (Fokus schlägt Vollständigkeit), Prinzipien (Outcome vor Output) und Regeln (Quartalszyklus, Weekly, Review, Retro). Ein Versprechen auf mehr Anpassungs- und Innovationsfähigkeit. Ein Konzept, das ursprünglich in einem Unternehmen groß wurde und dann munter auf Verwaltungen, Kliniken und Vereine übersprang. Kühl beschreibt genau diese Wanderung von einem Organisationstypus zum nächsten als typisches Modenmerkmal. OKR macht sie mustergültig mit.
Es kommt noch deutlicher. In Kühls Aufzählung der Managementkonzepte der letzten Jahrzehnte, von der „fraktalen Fabrik" über die „lernende Organisation" bis zur „holakratischen Organisation", taucht auch die „agile Organisation" auf. Und in dieser Welle ist OKR groß geworden. Wer OKR verkauft, verkauft ein Kind der Agilitätsmode. Das ist keine Beleidigung, das ist eine Herkunftsangabe.
Die eigentliche Falle: die Mode-Kritik selbst
Jetzt könnte man es sich leicht machen und OKR mit der Geste „Alles schon mal dagewesen" vom Tisch wischen. Kühl warnt aber genau davor, und das ist die vielleicht unbequemste Stelle seines Buches. Denn das Entlarven von Managementmoden ist selbst zur Mode geworden. Er nennt es sinngemäß einen akademischen Massensport: Kaum wird unter Labeln wie Agilität, Exzellenz oder Qualität „eine neue Sau durch das Dorf des Managements getrieben", formiert sich die ebenso vorhersehbare Gegenbewegung, die das genüsslich zerlegt.
Damit stehst du als Praktiker zwischen zwei gleichermaßen unbefriedigenden Lagern. Auf der einen Seite der Lärm der Begeisterten, die OKR als Heilmittel gegen alles anpreisen. Auf der anderen die abgeklärten Kritiker, die jede neue Methode reflexartig für Etikettenschwindel erklären. Beide sparen dir die eigentliche Arbeit nicht: herauszufinden, ob dieses Konzept für dein konkretes Problem taugt.
Genau da liegt Kühls entscheidende Wendung. Er hält beides für unbefriedigend, den Hype und die Kritik. Die reife Haltung ist eine dritte: sich der „sehr simplen Machart" von Managementmoden bewusst zu sein und sie dann „für seine eigenen Zwecke einsetzen zu können". Weil eine Mode immer ausdeutbar ist, kannst du „in ihrem Schatten pragmatische Lösungen für aktuelle Probleme suchen". Das ist kein Zynismus. Das ist Handwerk.
Warum „Mode oder nicht?" die falsche Frage ist
Kühl gibt der Mode-Frage sogar eine ehrliche Antwort: Man kann sie im Moment gar nicht entscheiden. Ob ein Konzept eine vergängliche Mode oder ein zeitloses Prinzip ist, zeigt sich erst „aus zeitlicher Distanz". Verblasst es, war es eine Mode. Wird es nach Jahrzehnten noch diskutiert, steckt etwas Zeitloseres darin. OKR ist, je nach Zählung, seit den 1970ern unterwegs (Andy Grove bei Intel) und seit rund einem Jahrzehnt im deutschsprachigen Mainstream. Alt genug, um kein reines Strohfeuer zu sein. Jung genug im Hype, um noch nicht als Klassiker durchzugehen.
Deshalb ist „Ist OKR eine Mode?" die falsche Frage. Die richtige lautet: Welches Problem willst du damit eigentlich lösen, und ist OKR dafür das passende Werkzeug? Wer OKR einführt, weil es der Wettbewerber macht, weil es auf jeder Konferenz gefeiert wird oder weil der Vorstand ein Buch gelesen hat, folgt exakt dem Ansteckungsmechanismus, den Kühl beschreibt: Moden wirken sozial, nicht rational. Ab einem gewissen Punkt verschiebt sich sogar die Beweislast. Dann muss sich nicht mehr die Einführung rechtfertigen, sondern der Verzicht. Wer jetzt noch „Wozu eigentlich?" fragt, gilt schnell als von gestern. Dieser Sog ist gefährlich. Nicht die Methode.
Der Konstruktionsfehler, den du kennen musst
Kühls schärfste Beobachtung betrifft die „Bauart" von Managementmoden: Sie sind zweckrational konstruiert. Sie unterstellen, eine Organisation funktioniere wie eine Maschine. Ziel rein, Plan drüber, Ergebnis raus. Diese simple Machart macht sie so attraktiv und verkäuflich. Sie hat nur ein Problem: „Organisationen funktionieren nicht nach solchen zweckrationalen Planungsvorstellungen."
Kühl führt die Dilemmata vor, an denen dieses Weltbild zerbricht. Organisationen brauchen klare Ziele und zugleich die Bereitschaft, von ihnen abzuweichen. Beteiligung setzt Wandlungsenergie frei und erschwert zugleich die Fokussierung. Erfolgreiche Lernprozesse sind manchmal genau der Grund für den späteren Niedergang. Das sind Widersprüche, die sich nicht wegplanen lassen, sondern zur Grundausstattung jeder Organisation gehören.
Und jetzt der Punkt, an dem es für uns wehtut: Die meisten OKR-Einführungen scheitern genau an dieser zweckrationalen Falle. OKR wird als Zielerreichungsmaschine missverstanden. Objectives werden zu umetikettierten Jahreszielen, Key Results zu einer To-do-Liste mit Prozentzeichen, das Quartal zu einem Mini-Wasserfall. Das ist OKR in seiner naivsten, modischsten Form. Und Kühl hat vollkommen recht: So gebaut, muss es enttäuschen.
Unser Ansatz: OKR im Schatten der Mode nutzen
Hier trennt sich für uns die Spreu vom Weizen. Wir nehmen Kühls Einladung ernst und arbeiten „im Schatten" der Mode. Wir nutzen die Aufmerksamkeit, die OKR erzeugt, um ein Problem zu lösen, das die Organisation ohnehin hat. Und wir schützen die Methode zugleich vor ihrer eigenen zweckrationalen Verführung.
Der wichtigste Hebel dafür ist die konsequente Outcome-Orientierung. Ein Key Result beschreibt bei uns nie einen fertiggestellten Output, sondern eine messbare Verhaltensänderung bei Menschen. Wir prüfen jedes Key Result mit einer einzigen Frage:
Wer macht was in welchem Umfang?
Wer ist die Person, was tut sie danach anders, und um wie viel. Damit fällt genau die mechanistische Denkweise weg, vor der Kühl warnt. Wir fragen nicht „Was liefern wir bis wann ab?", sondern „Welche Veränderung wollen wir in der Welt der Kund:innen sehen, und mit welchem kleinstmöglichen Output überprüfen wir diese Hypothese?" Erst der Outcome, dann der Output. Iterativ, nicht als Fahrplan.
Der zweite Hebel ist die systemtheoretische Brille, und die ist das eigentliche Gegengift zu Kühls Kritik. Wird die Umwelt komplexer, muss ein soziales System selbst mehr Komplexität aufbauen, um überlebensfähig zu bleiben. Indem Outcome-Orientierung das Kundenverhalten radikal ins Zentrum holt, erhöht sie die Anschlussfähigkeit der Organisation an ihre Umwelt, statt sie auf eine einzige mechanistische Kennzahl herunterzurechnen. Damit hört OKR auf, eine Planungsmaschine zu sein, und wird zu einem Instrument, mit dem eine Organisation lernt, mit Unsicherheit umzugehen. Das ist ein anderes Tier als das, was auf den meisten OKR-Slides steht.
Der dritte Hebel heißt Exnovation. Kühl erinnert mit Luhmann daran, dass jede Problemlösung zwangsläufig neue „Lösungsprobleme" mit sich bringt, und dass Managementmoden ihren Charme gerade daraus ziehen, diese Folgeprobleme auszublenden. Deshalb machen wir sie sichtbar. Fokus heißt für uns nicht, Neues obendrauf zu stapeln, sondern aktiv zu entscheiden, was aufhört. Weniger ist das neue Mehr. Ein OKR-Set ohne die Frage „Was lassen wir dafür weg?" ist nur die halbe Miete und produziert genau die überfüllte Organisation, die Kühl als Nebenwirkung unreflektierter Moden beschreibt.
Der vierte Hebel ist die Haltung, Strategie als Daueraufgabe zu begreifen. Nicht das jährliche Ritual, dessen Ergebnis in einer Schublade verstaubt, sondern kontinuierliche Arbeit an Richtung und Vermutungen. OKR ist dafür der operative Takt, nicht der Ersatz.
Ein Werkzeug, das du kennen solltest: die Meta-Struktur-Matrix
Kühl bietet zur Analyse jeder Mode seine Meta-Struktur-Matrix an. Die eine Achse unterscheidet drei Strukturtypen einer Organisation: Kommunikationswege, Programme und Personal. Die andere unterscheidet drei Seiten, auf denen Erwartungen entstehen: die Schauseite (das, was die Organisation nach außen zeigt), die formale Seite (die offiziellen Regeln) und die informale Seite (wie es wirklich läuft).
OKR setzt eindeutig bei den Programmen an, bei den Zielsystemen. Und hier wird die Matrix diagnostisch wertvoll. Bleibt eine OKR-Einführung auf der Schauseite hängen, hast du hübsche Boards, eine schöne Story fürs Recruiting und null Wirkung. Bleibt sie rein formal, bekommst du Prozess-Theater: Meetings, die stattfinden, weil sie im Kalender stehen. Wirksam wird OKR erst, wenn es die informale Seite erreicht, wenn Teams tatsächlich anders über ihre Arbeit reden, Hypothesen bilden, Dinge stoppen. Genau daran arbeiten wir. Die Matrix ist ein ehrlicher Spiegel dafür, ob du OKR wirklich einführst oder nur ausstellst.
„Aber ist das dann überhaupt noch OKR?"
Der Einwand kommt zuverlässig, und er ist fair. Wenn wir OKR so stark umdeuten, ist das dann noch die Methode oder schon etwas Eigenes? Kühls Antwort ist entlastend: Die Ausdeutbarkeit ist kein Missbrauch, sie ist das Wesensmerkmal jeder Mode. Konzepte lassen bewusst Interpretationsspielraum, und in der Übersetzung in die konkrete Organisation entsteht überhaupt erst der Nutzen. Es gibt kein „reines" OKR, das man nur korrekt genug anwenden müsste. Es gibt nur die Frage, ob deine Auslegung dein Problem löst.
Fairerweise gehört auch die Gegenseite gesagt. Manche Kritiker halten jede Umdeutung für ein Feigenblatt: Man behalte das schicke Label und verkaufe darunter alten Wein. Der Vorwurf trifft dort, wo hinter dem OKR-Etikett tatsächlich nur klassisches Zielmanagement steckt. Deshalb ist die Prüffrage so wichtig: Ändert sich das Verhalten im System, oder ändert sich nur das Vokabular? Wer ehrlich antwortet, merkt schnell, auf welcher Seite er steht.
Fazit: Nenn es ruhig eine Mode, und nutze sie trotzdem
Ist OKR eine Managementmode? Ja. Nach Kühls Definition, nach seiner Herkunft aus der Agilitätswelle, nach dem Ansteckungsmuster seiner Verbreitung. Eindeutig. Wer das leugnet, hat das Buch nicht verstanden.
Aber die Mode-Diagnose ist kein Urteil, sie ist eine Standortbestimmung. Sie schützt dich vor beidem: vor der naiven Begeisterung, die OKR zur Wundermaschine verklärt, und vor der ebenso modischen Kritik, die es reflexhaft entsorgt. Was bleibt, ist die Arbeit, die dir keine Methode abnimmt. Die Frage nach dem konkreten Problem und dem passenden Werkzeug.
Genau in diesem Schatten arbeiten wir. Wir nutzen die Aufmerksamkeit, die OKR mitbringt, um Organisationen beizubringen, in Outcomes statt in Outputs zu denken, bewusst aufzuhören statt nur draufzupacken, und mit Unsicherheit umzugehen statt sie wegzuplanen. Ob du das am Ende „OKR" nennst oder anders, ist uns ehrlich gesagt gleich. Hauptsache, es löst dein Problem und nicht das Problem, gerade modisch zu sein.
Wenn du wissen willst, ob OKR für dein konkretes Problem das richtige Werkzeug ist und nicht nur die nächste Sau durchs Dorf, dann lass uns reden. Genau diese Frage ist unser Job.
