Wir bekommen im Schnitt mehr als vier Anfragen pro Woche, die sich anhören, als hätte sie immer dieselbe Person geschrieben. Ein Unternehmen hat OKR eingeführt. Im ersten Quartal sah es ganz passabel aus, im zweiten noch einigermaßen. Dann fing es an zu knirschen. Die Teams füllen die Sets aus, weil sie müssen. Die Weeklys werden zu Status-Runden, in denen jeder seine Ampel auf Gelb stellt, damit bloß keine Diskussion entsteht. Die Führung schaut auf die Zahlen und versteht nicht, warum sich nichts bewegt. Und irgendwann ruft jemand bei uns an und sagt einen Satz, der mir inzwischen körperlich wehtut: „Wir haben OKR sauber nach Methode eingeführt, aber es funktioniert nicht.“
Sauber nach Methode. Genau da liegt das Problem. Aber dann ist die einführende Person/Beratung längst über alle Berge.
Ich will in diesem Artikel etwas Unbequemes sagen, und zwar an die eigene Adresse: an die Berater, die Beratungen und die Autorinnen und Autoren, die sich beruflich mit OKR beschäftigen. Ein großer Teil dessen, was unter dem Label OKR verkauft, trainiert und in Büchern verbreitet wird, ist methodisch korrekt und trotzdem fachlich falsch. Falsch, weil es eine Organisation behandelt, als wäre sie eine Maschine mit einem neuen Hebel. Und das ist sie nicht. Sie ist ein soziales System, das mit Komplexität umgehen muss. Wer das nicht verstanden hat, kann OKR formal beherrschen und richtet damit trotzdem Schaden an.
Das Symptom: ein System, das nach wenigen Monaten kippt
Schauen wir uns an, was bei diesen Anrufen tatsächlich passiert ist. In fast allen Fällen wurde OKR als Methode eingeführt. Es gab ein Training, in dem die Beteiligten gelernt haben, wie man Objectives formuliert und Key Results messbar macht. Es gab ein Set Events, ein Tool, eine Schulung für die OKR Master. Das alles ist nicht verkehrt. Aber es war alles.
Niemand hat die Frage gestellt, in welche Organisation dieses System hineingesetzt wird. Niemand hat geprüft, ob die bestehende Kultur Transparenz belohnt oder bestraft. Niemand hat sich angeschaut, ob die Führung bereit ist, Kontrolle abzugeben. Niemand hat zwischen den Inhalten unterschieden, die in OKR gehören, und denen, die da nichts verloren haben. Es wurde die Methode installiert und der Rest dem Zufall überlassen.
Das Ergebnis ist vorhersehbar, und das ist der eigentliche Skandal: Es ist vorhersehbar, wenn man die Theorie kennt. Die Teams beginnen, sichere Ziele zu formulieren, weil ambitionierte Ziele in einer Kultur mit Bonus- und Rechtfertigungsdruck ein Risiko sind. Aktivitäten werden zu Key Results umlackiert, weil das schneller geht als die schmerzhafte Frage nach der Wirkung. Die Reviews werden zu Reportings, weil niemand gelernt hat, dass die Lernfrage wichtiger ist als die Ampelfarbe. Und über allem schwebt die stille Überzeugung der Führung, man könne die Zukunft planen, wenn man sie nur in genug Kennzahlen zerlegt.
Das ist keine schlechte Methodik. Das ist eine gute Methodik in einem nicht verstandenen System.
Warum „nur Methode“ strukturell zu wenig ist
Jetzt wird es theoretisch, und ich behaupte: Genau diese Theorie ist der Teil, den die Branche überspringt. Sie ist aber kein akademisches Beiwerk. Sie ist der Grund, warum die methodische Einführung scheitern muss.
Fangen wir bei der Unterscheidung an, die Gerhard Wohland geprägt hat und die wir die rote und die blaue Welt nennen. In der blauen, komplizierten Welt gibt es feste Ursache-Wirkungs-Ketten. Wenn du dieselben Materialien in dieselbe Maschine gibst, kommt dasselbe heraus. Probleme dieser Art sind planbar, beherrschbar und lassen sich in Prozesse und Regeln gießen. Hier brauchst du Wissen, und Wissen lässt sich vorausdenken und ausführen.
Die rote, komplexe Welt funktioniert anders, an vielen Stellen sogar genau umgekehrt. Mit steigender Komplexität sinkt die Planbarkeit rapide. Probleme sind nicht mehr vollständig beherrschbar. Du brauchst weniger Wissen und mehr Können. Niemand lernt Fahrradfahren aus einem Buch, und niemand verwandelt Kunden in Fans, indem er einen Plan abarbeitet. OKR adressiert ausschließlich diese rote Welt. Komplizierte Inhalte gehören da nicht hinein, und sobald sie es doch tun, wird OKR unwirksam.
Wenn OKR aber ein Werkzeug für Komplexität ist, dann unterliegt seine Einführung selbst den Gesetzen der Komplexität. Und hier kommt die Erkenntnis, an der die ganze methodengläubige Branche vorbeiläuft. Sie stammt aus der Kybernetik und heißt das Ashby'sche Gesetz, das Gesetz der erforderlichen Varietät (Ashby, 1956). Vereinfacht: Ein System, das ein anderes regulieren will, braucht mindestens so viel Eigenkomplexität wie das System, das es reguliert. Oder zugespitzt: Jedes komplexe Problem löst sich nur auf einer mindestens ebenso komplexen Ebene.
Genau das ist der Sargnagel der unterkomplexen Einführung. Du nimmst eine komplexe Organisation, ein über Jahre gewachsenes Geflecht aus Macht, Gewohnheiten, Anreizen und ungeschriebenen Regeln, und antwortest darauf mit einer Intervention, die aus Templates, Events und einer Excel-Tabelle besteht. Diese Intervention hat viel zu wenig Varietät, um das System zu erreichen. Sie gleitet an ihm ab. Das System reagiert nicht so, wie es im Training stand, sondern so, wie soziale Systeme eben reagieren: Es absorbiert die Neuerung, biegt sie sich zurecht und macht im Kern weiter wie bisher. Die Methode wird befolgt, und nichts verändert sich. Das ist kein Anwendungsfehler. Das ist Physik.
Was eine Organisation eigentlich ist
Der zweite blinde Fleck der Branche ist noch grundlegender. Die meisten OKR-Berater wissen nicht, womit sie es zu tun haben, wenn sie das Wort „Organisation“ benutzen.
Ich lehne mich an Niklas Luhmann an, und ich weiß, dass das vielen zu sperrig ist. Es lohnt sich trotzdem. Luhmann beschreibt Organisationen als soziale Systeme, die nicht aus Menschen bestehen, sondern aus Kommunikation, genauer: aus Entscheidungen (Luhmann, 1984; Luhmann, 2000). Das klingt erst einmal absurd. Natürlich sind da Menschen. Aber die Menschen sind die Umwelt der Organisation, nicht ihr Stoff. Was die Organisation ausmacht, ist das fortlaufende Anschließen von Entscheidung an Entscheidung, von Kommunikation an Kommunikation. Wenn du verstehen willst, warum sich eine Organisation so verhält, wie sie sich verhält, hilft dir der Blick auf einzelne Personen wenig. Du musst auf die Muster schauen, nach denen kommuniziert und entschieden wird.
Daraus folgt etwas, das die halbe Branche in ihrer Arbeit täglich ignoriert: Du kannst ein soziales System nicht direkt steuern. Du kannst kein Verhalten verursachen. Du kannst eine Organisation nur irritieren und dann beobachten, welche Anschlusskommunikation entsteht. Heinz von Foerster hat dafür das schöne Bild geliefert, dass gute Führung nicht Ziele vorgibt, sondern Möglichkeitsräume gestaltet. Eine Führungskraft als Möglichkeitsarchitekt erhöht die Zahl der sinnvollen Entscheidungen, die andere treffen können, statt ihnen Entscheidungen abzunehmen.
OKR ist, richtig verstanden, genau so ein Irritationswerkzeug. Es ist eine strukturierte Einladung an ein soziales System, sich selbst zu steuern. Es koppelt die Organisation enger an ihre Umwelt, indem es sie zwingt, in Outcomes zu denken, also in beobachtbaren Verhaltensänderungen ihrer Kunden, statt in Outputs, die rein intern bleiben. Es hält die Teams lose gekoppelt, im Sinne von Karl Weick (1976), damit lokale Wahlmöglichkeit und globale Orientierung gleichzeitig existieren können.
Und jetzt die entscheidende Konsequenz: Ein Werkzeug, das über Irritation und Selbststeuerung wirkt, kannst du nicht installieren wie eine Software. Wer OKR „einführt“, als würde er ein neues Buchhaltungssystem ausrollen, hat die Operationsweise von Organisationen nicht begriffen. Er behandelt ein soziales System wie eine triviale Maschine. Und triviale Maschinen sind genau das, was Organisationen nicht sind.
Die Dysfunktionen sind nicht der Fehler von OKR
Hier muss ich einem verbreiteten Missverständnis entgegentreten, das ich auch bei Kollegen höre: „OKR erzeugt Druck, Gaming, Zahlenkosmetik, also taugt OKR nichts.“
Das ist falsch, und es ist eine bequeme Ausrede. OKR erzeugt diese Dysfunktionen nicht. Es macht sie sichtbar. Das ist ein wichtiger Unterschied.
Steve Kerr hat 1975 einen Aufsatz mit einem Titel geschrieben, der alles sagt: „On the folly of rewarding A, while hoping for B.“ Über die Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen. Organisationen tun das ständig. Sie reden von Lernen und belohnen Fehlervermeidung. Sie reden von Zusammenarbeit und belohnen individuelle Zielerreichung. Diese Widersprüche existieren lange, bevor OKR kommt. Sie sind nur unsichtbar, weil das alte System sie zudeckt.
Dazu kommt, was als Goodharts Gesetz bekannt ist: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, taugt sie nicht mehr als Maß. Wenn du in einer angstgeprägten Kultur Transparenz herstellst und gleichzeitig an Zielerreichung Boni und Beförderungen knüpfst, dann werden die Leute ihre Ziele so setzen, dass sie sie sicher erreichen. Das ist keine Charakterschwäche. Das ist rationales Verhalten in einem widersprüchlichen Anreizsystem.
OKR legt all das offen. Es zwingt zur Transparenz, und Transparenz wirkt wie ein Kontrastmittel. Plötzlich sieht man, dass die Führung Kontrolle nicht loslassen kann. Dass die Kultur Ehrlichkeit bestraft. Dass die Organisation versucht, Komplexität weiter mit komplizierter Planung zu bewältigen. Amy Edmondson hat gezeigt, dass die besten Teams nicht die wenigsten, sondern die meisten Fehler berichten, weil sie sich trauen. Wo diese psychologische Sicherheit fehlt, produziert OKR keine Lernschleifen, sondern schöne Ampeln.
Wer OKR rein methodisch einführt, baut also eine Maschine, die Dysfunktionen sichtbar macht, in eine Organisation ein, die diese Dysfunktionen nie adressiert hat. Und dann wundert sich die Branche, dass das Ding nach zwei Quartalen kippt. Es kippt nicht trotz der sauberen Methode. Es kippt, weil die saubere Methode das Einzige war.
Was es stattdessen braucht
An dieser Stelle erwartest du vielleicht die Auflösung mit dem fertigen Rezept. Die habe ich nicht, und das ist Teil der Pointe. Ein Rezept wäre wieder eine unterkomplexe Antwort auf ein komplexes Problem.
Was ich anbieten kann, ist eine andere Reihenfolge des Denkens. Wir arbeiten mit einem Kontext-Modell, das man sich als ineinanderliegende Ringe vorstellen kann. Von außen nach innen: Zuerst der systemische Blick, also die Erkenntnis, dass man es mit einem sozialen System zu tun hat und nicht mit einer Maschine. Darin der agile Reifegrad, ohne den OKR keine Wirkung entfalten kann. Darin die Kultur- und Change-Arbeit. Und erst ganz innen, als letzter Ring, OKR selbst.
Die meisten Berater fangen beim innersten Ring an und hören da auch wieder auf. Sie verkaufen den Kern und überspringen alle Bedingungen, unter denen der Kern überhaupt wirksam wird. Das spart kurzfristig Zeit und Geld. Es verschiebt das Problem nur in die Zukunft, wo es teurer wird, meistens in das zweite oder dritte Quartal, also genau in den Moment, in dem bei uns das Telefon klingelt.
Konkret heißt der systemische Zugang, dass du an Entscheidungsprämissen arbeitest, nicht an Formulierungen. Du fragst nicht zuerst, wie ein gutes Key Result aussieht. Du fragst, welche Meetings es gibt und welche du abschaffst. Welche Genehmigungsprozesse einer schnellen Entscheidung im Weg stehen. Welche Anreizsysteme gegen Transparenz arbeiten. Welche Reportingpflichten die Zeit fressen, die für Strategiearbeit fehlt. Das sind die echten Stellhebel. Die Kultur folgt der Struktur, nicht umgekehrt. Und Struktur ist die Summe der Entscheidungsprämissen, die du tatsächlich verändern kannst.
Das ist anstrengender als ein Zweitagestraining. Es ist auch weniger gut skalierbar und schlechter zu paketieren. Vielleicht ist das der wahre Grund, warum die Branche es meidet.
Ein Wort der Selbstkritik, weil es sonst unredlich wäre
Ich will nicht so tun, als stünde meine Zunft auf der sauberen Seite. Wir, die für den systemischen Zugang werben, neigen zu eigener Überheblichkeit, und ich nehme mich da nicht aus.
Erstens überziehen wir unsere Behauptungen. Ich habe selbst Sätze geschrieben wie „OKR ist das einzige systemtheoretisch fundierte Framework“. Das klingt stark und ist wissenschaftlich nicht haltbar. Es gibt andere Ansätze, die ernsthaft mit Komplexität ringen, und Superlative wie „das einzige“ sind selten etwas anderes als Marketing in der Verkleidung von Theorie. Gerade wer der Branche Unterkomplexität vorwirft, sollte sich solche Absolutheiten verkneifen.
Zweitens, und das ist mir wichtiger: Die direkte empirische Evidenzlage zu OKR ist dünn. Wir berufen uns auf eine gut belegte Theoriebasis, auf Luhmann, Ashby, Weick, von Foerster, auf die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan. Das ist ein starkes Fundament. Aber es ist ein Fundament aus allgemeiner Theorie und aus Praxiserfahrung, nicht aus sauberen kausalen Studien speziell zu OKR. Belastbare, kontrollierte Untersuchungen, die zeigen, dass eine systemisch eingeführte OKR-Implementierung messbar besser abschneidet als eine rein methodische, kenne ich nicht in der Qualität, die ich mir wünschen würde. Wer dir etwas anderes verspricht, verkauft dir Sicherheit, die es so nicht gibt. OKR ist heuristisch wirksame Praxis im Umgang mit komplexen sozialen Systemen, kein bewiesenes Naturgesetz. Diese Ehrlichkeit gehört zur fachlichen Redlichkeit dazu.
Worum ich die Branche bitte
Was ich von den Beratern, Beratungen und Autoren erwarte, ist kein neues Zertifikat und kein weiteres Framework. Es ist eine Hausaufgabe.
Beschäftigt euch mit der Funktionsweise von Organisationen, bevor ihr sie verändert. Lest Systemtheorie, auch wenn sie sperrig ist. Versteht, was Komplexität von Kompliziertheit unterscheidet, und versteht, warum diese Unterscheidung über die Wirksamkeit eurer Arbeit entscheidet. Nehmt zur Kenntnis, dass ihr Verhalten nicht verursachen, sondern nur irritieren könnt. Und akzeptiert, dass die Methode der kleinste Teil der Arbeit ist.
OKR ist kein Tool, das man installiert. Es ist eine Intervention in ein lebendiges System, das nach eigenen Gesetzen funktioniert. Wer diese Gesetze nicht kennt, sollte keine OKR-Einführungen verkaufen. Nicht, weil die Methode schwer wäre. Sondern weil die Organisation es ist.
Quellen
- Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall. (Law of Requisite Variety)
- Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
- von Foerster, H. (2003). Understanding Understanding. New York: Springer.
- Goodhart, C. (1975). Problems of Monetary Management: The U.K. Experience. Reserve Bank of Australia.
- Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal.
- Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
- Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Wiesbaden: VS Verlag.
- Weick, K. (1976). Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly.
- Wohland, G. & Wiemeyer, M. (2012). Denkwerkzeuge der Höchstleister. UniBuch Verlag.
