Wenn ich in Geschäftsführungen sitze und über OKR spreche, kommt irgendwann die Frage. Manchmal nach zehn Minuten, manchmal erst nach zwei Stunden, aber sie kommt immer: Und was bringt uns das jetzt in Euro?
Ich habe diese Frage jahrelang schlecht beantwortet. Ich habe von Fokus geredet, von Alignment, von Outcome-Orientierung. Alles richtig, nichts davon bezifferbar. Und ein CFO, der eine Zahl braucht und stattdessen ein Wertversprechen bekommt, hat völlig zu Recht das Gefühl, dass ihm gerade jemand ausweicht.
Also habe ich mich hingesetzt und einen OKR Business Case gerechnet. Nicht schön, sondern vollständig: mit allen Kosten, die eine OKR-Einführung verursacht, und mit allen Einsparungen, die sie plausibel erzeugt. Heraus kam eine Zahl, die ich zuerst nicht glauben wollte. Im ersten Jahr ist der Business Case negativ. Deutlich negativ.
Warum die Rechnung trotzdem für OKR spricht, steht weiter unten. Zuerst die Organisation.
Die Nordwerk Systemtechnik GmbH
Die Firma gibt es nicht. Ich habe sie aus Einführungen zusammengesetzt, die ich in den letzten Jahren begleitet habe, weil ich für eine Rechnung Zahlen brauche, die zusammenpassen. Wer sich darin wiedererkennt: reiner Zufall, aber wahrscheinlich kein Wunder.
Nordwerk baut Sensorik und Steuerungstechnik für Wasserwerke und Kläranlagen. Familienunternehmen in der zweiten Generation, Standort im Norden, gutes Produkt, treue Kundschaft. Seit drei Jahren drücken zwei Wettbewerber, die schneller Software liefern.
- 180 Mitarbeitende, davon 120 im OKR-Prozess
- 12 OKR-Teams mit je etwa 9 Personen, dazu ein Führungskreis von 12 Personen
- 24 Mio. € Umsatz, 2,4 Mio. € Entwicklungs- und Projektportfolio pro Jahr
- 12 % Fluktuation
- OKR-Zyklus von drei Monaten, also vier Zyklen pro Jahr
Für die Rechnung brauche ich Stundensätze. Ich nehme Vollkosten, keine Gehälter: 70 € für Mitarbeitende, 120 € für Führungskräfte, 90 € für die internen OKR Master. Produktive Jahresarbeitszeit 1.550 Stunden, 46 Arbeitswochen, ein Workshoptag hat 7 Stunden, ein halber 4.
Und dann gibt es noch eine Spielregel, an der die ganze Rechnung hängt.
Die Spielregel: Freigesetzte Zeit ist kein Geld
Der häufigste Fehler in OKR-Business-Cases geht so: Meetings werden kürzer, das sind 3.000 Stunden im Jahr, mal 70 € sind 210.000 € Einsparung. Fertig.
Das ist Unsinn, und zwar aus einem einfachen Grund. Niemand wird entlassen, weil das Weekly 15 statt 60 Minuten dauert. Die Kosten bleiben da. Was sich ändert, ist, was in dieser Zeit passiert. Freigesetzte Stunden sind nur dann etwas wert, wenn sie in Wertschöpfung fließen und nicht in Slack.
Deshalb bewerte ich jeden Hebel mit einem Wirksamkeitsfaktor. Vermiedene Ausgaben, die real das Konto verlassen hätten, zähle ich zu 100 %. Freigesetzte Arbeitszeit zähle ich zu 50 bis 60 %. Der Rest verpufft, und wer behauptet, er verpuffe nicht, hat noch keine Organisation von innen gesehen. Umsatzchancen zähle ich zu 60 %, weil sie Chancen sind und keine Buchungen.
Damit sinken die Zahlen erheblich. Dafür kann man sie verteidigen.
Was kostet eine OKR-Einführung?
Hier wird es unangenehm. Die meisten Kalkulationen führen an dieser Stelle nur die Rechnung des Beratungshauses auf. Die ist der kleinere Teil. Der größere Teil ist die Zeit der eigenen Leute.
Die Positionen der Einführung bei Nordwerk, jeweils mit externem Honorar und interner Arbeitszeit:
- Auftragsklärung (1 Tag, 8 Führungskräfte): 3.000 € extern, 6.720 € intern
- Management-Alignment und Commitment (1 Tag, 12 FK): 3.000 € extern, 10.080 € intern
- Vision & Purpose Workshop (2 Tage, 12 FK): 6.000 € extern, 20.160 € intern
- HED-Workshop, HighLevel Economic Direction (halber Tag, 8 FK): 1.500 € extern, 3.840 € intern
- OKR-Architektur (1 Tag, 6 Personen): 3.000 € extern, 4.620 € intern
- MED-Workshop, MidTerm Economic Direction (halber Tag, 10 FK): 1.500 € extern, 4.800 € intern
- Moal Planning (1 Tag, 12 FK): 3.000 € extern, 10.080 € intern
- OKR-Impuls, 9 Durchgänge à 2 Stunden für 108 Personen (2 Tage): 6.000 € extern, 15.120 € intern
- Begleitung der ersten Planning-Runde, 12 Teams (6 Tage): 18.000 € extern
- Begleitung der ersten Review- und Retro-Runde (3 Tage): 9.000 € extern
- Sparring für OKR Master und Geschäftsführung (3 Tage): 9.000 € extern
- Qualifizierung der Führung zum Certified OKR Leader (COL), 3 Tage, 12 Personen: 18.000 € extern, 30.240 € intern
- Ausbildung von 3 internen OKR Mastern zum Certified OKR Master® (COM), 4 Tage: 4.500 € extern, 7.560 € intern
- Tool-Setup, Templates, interne Kommunikation: 15.000 € extern
In Summe sind das 100.500 € extern und 113.220 € interne Arbeitszeit. Extern heißt: 21 Beratungstage à 3.000 € (63.000 €), 22.500 € Trainingsgebühren für COL und COM und 15.000 € Sachkosten. Die Kosten der OKR-Einführung liegen damit bei 213.720 €.
Die interne Zeit der ersten Plannings, Reviews und Retros steht bewusst nicht hier, sondern im Regelbetrieb weiter unten. Sonst würde ich sie zweimal zählen, und genau das passiert in solchen Kalkulationen ständig.
Die Aufteilung ist der eigentliche Punkt. 85.500 € gehen an Beratung und Qualifizierung, 113.220 € sind eigene Arbeitszeit. Der interne Anteil ist größer als das Honorar, und er steht in keiner Angebotsunterlage. Wenn dir jemand eine OKR-Einführung für 85.500 € anbietet, ist das nicht der Preis der Einführung. Es ist sein Anteil daran.
Was kostet OKR im laufenden Betrieb?
Jetzt der Teil, der jedes Jahr wieder anfällt. Vier Zyklen, zwölf Teams.
Pro Team und Zyklus: OKR Planning 4 Stunden, Drafting-Phase 2 Stunden, zwölf Weeklies à 15 Minuten, Review 2 Stunden, Retrospektive 2 Stunden. Bei 9 Personen im Team sind das 117 Personenstunden pro Team und Zyklus.
- OKR-Events aller 12 Teams (5.616 Stunden): 393.120 €
- Pflege der Key Results und Messwerte (1 Stunde pro Team und Woche): 38.640 €
- Moal- und MED-Review (4 Stunden, 12 FK, viermal im Jahr): 23.040 €
- Vision & Purpose- und HED-Review (4 Stunden, 12 FK, einmal im Jahr): 5.760 €
- 3 OKR Master mit je etwa 20 % Arbeitszeit: 83.700 €
- OKR-Tool, 120 Lizenzen: 11.520 €
- Externe Begleitung im Regelbetrieb, 8 Tage à 3.000 €: 24.000 €
Das sind 579.780 € brutto im Jahr. Bei 24 Mio. € Umsatz sind das 2,4 %. Die 5.616 Stunden Eventzeit entsprechen 3 % der Kapazität der 120 beteiligten Personen.
An dieser Stelle steigen in echten Sitzungen die ersten aus. Verständlich. Nur ist die Zahl falsch, und zwar zu hoch.
Was dafür wegfällt
Ein OKR-Event ist selten ein zusätzliches Meeting. Meistens ist es ein besseres Meeting am Platz eines schlechteren. Wer die OKR-Events als Neukosten bucht und den alten Zielprozess in der Rechnung stehen lässt, rechnet doppelt. Weil ich die OKR-Zeit oben voll als Kosten ansetze, setze ich die wegfallende Zeit hier ebenfalls voll an. Zeit gegen Zeit, auf beiden Seiten gleich bewertet.
Bei Nordwerk fällt weg oder schrumpft:
- Jahreszielprozess der Führung mit Kaskadierung und Abstimmung (3 Tage, 12 FK): 30.240 €
- Zielvereinbarungsgespräche (120 × 3 Personenstunden, Mitarbeitende und Führungskraft, Mischsatz 75 €): 27.000 €
- Mid-Year-Reviews (120 × 2 Personenstunden, Mischsatz 75 €): 18.000 €
- Monatliches Zielstatus-Reporting (12 Teams × 12 Monate × 2 Stunden): 20.160 €
- Team-Jour-fixe von 60 auf 35 Minuten pro Woche: 144.900 €
- Quartalsweise Priorisierungsrunden (12 Teams × 4 × 3 Stunden × 5 Personen, davon 2 Führungskräfte): 64.800 €
Zusammen sind das 305.100 € Substitution.
Der größte Posten ist das wöchentliche Team-Jour-fixe. Vorher eine Stunde Statusrunde, in der neun Leute zuhören, während drei reden. Nachher 15 Minuten OKR Weekly mit einer einzigen Frage, plus 20 Minuten operativer Austausch. 25 Minuten weniger pro Person und Woche, über zwölf Teams und 46 Wochen sind das 2.070 Stunden.
Ob dieser Posten eintritt, entscheidet sich nicht im Konzept. Es entscheidet sich in der dritten Woche, wenn die alte Statusrunde noch im Kalender steht und niemand sie löscht. Ich habe das oft genug erlebt, um es hier ausdrücklich hinzuschreiben: Wenn das alte Meeting bleibt, kippt die gesamte Rechnung. Dazu am Ende mehr.
Die Netto-Zusatzkosten im Regelbetrieb liegen damit bei 579.780 € minus 305.100 €, also 274.680 € pro Jahr.
Das sind 1,14 % vom Umsatz. Pro beteiligter Person etwa 33 zusätzliche Stunden im Jahr, gut 40 Minuten pro Woche. So formuliert klingt es plötzlich harmlos, und man muss aufpassen, sich nicht selbst zu beruhigen. 274.000 € sind 274.000 €.
Was OKR einspart: acht Hebel
Acht Hebel, jeder mit Rechnung und Wirksamkeitsfaktor. Und jeweils mit der Einschränkung, die dazugehört. Eine Nutzenliste ohne Einschränkungen ist eine Verkaufsbroschüre.
1. Kürzere und weniger Abstimmungsmeetings
Die verkürzten Jour-fixes habe ich oben schon verrechnet. Hier geht es um den Rest: Abstimmungsrunden zwischen Teams, Klärungstermine, Eskalationsmeetings. Basis sind 5 Stunden pro Woche bei Mitarbeitenden (24.840 Stunden im Jahr) und 12 Stunden bei Führungskräften (6.624 Stunden).
Reduktion 8 % bzw. 12 %. Das ist wenig, aber es ist das, was ich belegen kann: Wenn klar ist, worauf ein Quartal zielt, braucht es weniger Termine, um zu klären, worauf es zielt. 2.782 freigesetzte Stunden, Bruttowert 234.490 €. Bei 50 % Wirksamkeit bleiben 117.245 €.
Ich traue diesem Posten am wenigsten. Er ist der größte Zeithebel und gleichzeitig der weichste. Niemand misst Meetingzeit vorher sauber, also misst sie auch niemand nachher.
2. Schnellere Entscheidungen
Hier stecken zwei Effekte drin, die man auseinanderhalten muss.
Der erste ist Aufwand. Bei Nordwerk brauchte eine mittelgroße Entscheidung vorher drei Abstimmungsrunden mit sechs Personen, weil in jeder Runde jemand fehlte oder die Kriterien unklar waren. Mit HED und MED als ausdrücklichen wirtschaftlichen Leitplanken sind es zwei. Bei 40 solchen Entscheidungen pro Jahr und 12 gesparten Personenstunden je Entscheidung (Mischsatz 100 €, weil meist Führungskräfte am Tisch sitzen) sind das 48.000 € brutto. Bei 50 % Wirksamkeit: 24.000 €.
Der zweite ist Durchlaufzeit, und der ist mehr wert. Drei umsatzrelevante Vorhaben starten je einen Monat früher. Bei 20.000 € Deckungsbeitrag pro Monat sind das 60.000 €. Bei 60 % Wirksamkeit: 36.000 €.
Der zweite Effekt ist eine Chance, keine Ersparnis. Einem CFO gegenüber würde ich ihn genau so deklarieren und nicht in dieselbe Spalte schreiben wie eine vermiedene Rechnung.
3. Vermiedene Doppelarbeit
Für diesen Hebel gibt es die Drafting-Phase und die transparente OKR-Liste. Zwölf Teams, die die Ziele der anderen nicht kennen, bauen zuverlässig zweimal dasselbe.
Bei Nordwerk kamen im ersten Jahr pro Zyklus drei Fälle hoch, in denen zwei Teams unabhängig am selben Thema saßen: zweimal Schnittstellendokumentation, ein doppelt angefragtes Prüflabor, ein paralleles Dashboard. Durchschnittlich 60 Personenstunden je Fall, vier Zyklen: 720 Stunden, 50.400 € brutto, bei 60 % Wirksamkeit 30.240 €.
Dazu Sachkosten, die nicht doppelt abfließen: eine zweite Toollizenz, ein doppeltes Agenturbriefing, geschätzt 25.000 €. Die zähle ich voll.
Die Einschränkung: Diese Fälle findest du nur, wenn die Drafting-Phase ernst genommen wird. Wo Drafting zur formalen Abnahmerunde verkommt, findest du nichts.
4. Weniger Entwicklung am Kunden vorbei
Der größte Posten der ganzen Rechnung, und der einzige, bei dem ich mich mit den Zahlen wohlfühle.
Nordwerk investiert 2,4 Mio. € pro Jahr in Entwicklungs- und Projektvorhaben. Aus Portfolio-Reviews weiß die Geschäftsführung, dass ein erheblicher Teil davon nie beim Kunden ankommt. Features, die niemand nutzt. Projekte, die nach der Hälfte umdefiniert werden. Anforderungen aus einem Vertriebsgespräch von vor 18 Monaten. Ich setze diese Blindleistungsquote vorsichtig mit 25 % an, also 600.000 €. In den Portfolios, die ich gesehen habe, lag sie regelmäßig höher.
OKR bringt diese Quote nicht auf null. Was es leistet: Key Results beschreiben Outcomes statt Aktivitäten, und ein Key Result ist eine Hypothese, die man jede Woche gegen die Realität prüft. Damit fällt Blindleistung nach sechs Wochen auf und nicht nach sechs Monaten. Ich rechne mit einer Reduktion um ein Drittel: 600.000 € × 33 % = 198.000 €, zu 100 % angesetzt.
Das ist echtes Geld. Diese Ausgaben hätten das Konto verlassen.
Der Hebel wirkt allerdings nur, wenn Teams ihre Key Results wirklich als Hypothesen formulieren. Wo im Planning die Maßnahmenliste des Vorquartals in Key-Result-Sprache übersetzt wird, passiert genau nichts. Und das kommt häufiger vor, als mir lieb ist.
5. Früheres Stoppen nicht tragfähiger Vorhaben
Verwandt mit Hebel 4, aber ein eigener Mechanismus. Ein Key Result, das über sechs Wochen flach bleibt, ist ein Signal. Im Weekly kommt dieses Signal jede Woche wieder auf den Tisch, bis jemand handelt.
Zwei Vorhaben pro Jahr, die drei Monate früher gestoppt werden, mit je 1,5 Personen Kapazität: rund 1.170 Stunden, 81.900 € brutto. Bei 60 % Wirksamkeit: 49.140 €.
Vorhaben zu stoppen ist allerdings eine Führungsleistung, keine Methodenleistung. OKR macht das Problem sichtbar. Ob es dann jemand ausspricht, hängt davon ab, was in dieser Organisation passiert, wenn jemand einen Fehler zugibt.
6. Weniger Rückfragen und Prioritätskonflikte
Der Klassiker aus jeder Mitarbeiterbefragung: Ich weiß nicht, was gerade wichtiger ist. Nordwerk hat vor der Einführung gemessen, allerdings grob. Etwa eine halbe Stunde pro Woche und Person geht in Rückfragen, Umpriorisierungen und Warten auf Klärung. Über 108 Personen und 46 Wochen sind das 2.484 Stunden. Reduktion 40 %, weil ein Moal und ein Team-OKR-Set die meisten dieser Fragen vorab beantworten: 994 Stunden, 69.552 € brutto. Bei 50 % Wirksamkeit: 34.776 €.
Die 40 % habe ich gewählt, weil sie mir plausibel erschienen, nicht weil ich sie belegen kann. Nimm 20 %, wenn du kritisch sein willst. Die Gesamtrechnung ändert sich dann um gut 17.000 €.
7. Geringere Fluktuation
Bei 12 % Fluktuation verliert Nordwerk knapp 22 Personen im Jahr. Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätslücke, verlorenes Wissen: 35.000 € pro Abgang, vorsichtig gerechnet. Das sind 756.000 € im Jahr, die niemand als Kosten des Zielsystems verbucht.
Klarheit über die Richtung, echte Autonomie bei der Frage nach dem Wie, weniger Zielvorgaben von oben. Ich setze einen Prozentpunkt an, also 1,8 Personen: 63.000 €, zu 100 %.
Ein Prozentpunkt liegt innerhalb der statistischen Schwankung einer Organisation dieser Größe. Als Beweis würde ich die Zahl nie präsentieren. Als Größenordnung für das, was hier auf dem Spiel steht, taugt sie.
8. Höhere Trefferquote am Markt
Nordwerk bringt drei Produktneuheiten pro Jahr, jede mit rund 400.000 € Zielumsatz im ersten Jahr. Historisch trifft eine davon. Wenn Outcome-Orientierung dafür sorgt, dass eine weitere trifft, sind das 400.000 € Umsatz und bei 30 % Deckungsbeitrag 120.000 €. Bei 60 % Wirksamkeit: 72.000 €.
Das ist der optimistischste Posten der ganzen Rechnung. Er steht drin, weil er der eigentliche strategische Grund für OKR ist. Und er steht bei 60 %, weil ich ihn nicht garantieren kann.
Die Nutzenseite zusammengefasst
Brutto kommen die acht Hebel auf 950.342 €, netto nach Wirksamkeitsfaktor auf 649.401 €. Wichtiger als die Summe ist die Aufteilung nach Härtegrad:
- Vermiedene Ausgaben (Cash): 286.000 €. Das sind die 198.000 € aus Hebel 4, 63.000 € aus der Fluktuation und 25.000 € vermiedene Sachkosten.
- Freigesetzte Zeit: 255.401 € aus den Hebeln 1, 2 (Aufwand), 3 (Personenzeit), 5 und 6.
- Umsatzchancen: 108.000 € aus früherem Nutzenstart und höherer Trefferquote.
Wenn du nur die 286.000 € vermiedenen Ausgaben gegen die 274.680 € Netto-Zusatzkosten stellst, geht die Rechnung auf. Sehr knapp, mit gut 11.000 € Luft. Alles andere ist Zugabe.
Die Gesamtrechnung: Wann rechnet sich OKR?
Im ersten Jahr wirkt nichts vollständig. Die Teams lernen erst, brauchbare Key Results zu formulieren, die alten Prozesse laufen noch parallel, das erste Planning dauert sechs Stunden statt vier. Ich setze den Wirkungsgrad im ersten Jahr auf 45 %, im zweiten auf 85 %, ab dem dritten auf 100 %. Die Substitution greift im ersten Jahr nur zu 60 %, weil das alte Reporting noch eine Weile mitläuft.
- Jahr 1: Nutzen 292.230 €, Kosten 610.440 €, Saldo minus 318.210 €
- Jahr 2: Nutzen 551.991 €, Kosten 274.680 €, Saldo plus 277.311 €
- Jahr 3: Nutzen 649.401 €, Kosten 274.680 €, Saldo plus 374.721 €
- Drei Jahre zusammen: Nutzen 1.493.622 €, Kosten 1.159.800 €, Saldo plus 333.822 €
Kumuliert steht Nordwerk nach dem ersten Jahr bei minus 318.210 €, nach dem zweiten bei minus 40.899 € und nach dem dritten bei plus 333.822 €.
Der Break-even liegt nach gut 25 Monaten, also im ersten Quartal des dritten Jahres. Nicht nach einem Zyklus und nicht nach zwölf Monaten. Wer OKR mit einem Business Case über ein Jahr verkauft, verspricht ein Ergebnis, das in diesem Jahr nicht da sein wird. Und er produziert damit genau die Enttäuschung, an der die meisten Einführungen sterben. Was eine Einführung kostet, die daran scheitert, habe ich in Wer billig kauft, kauft zweimal beschrieben.
Ab dem dritten Jahr liegt der ROI von OKR bei 136 %. Über drei Jahre gerechnet bei 29 %.
Wo die Rechnung kippt
Das ist der Teil, den ich in einer Geschäftsführungssitzung zuerst zeigen würde, wenn ich die Sitzung frei gestalten könnte.
Der Kipppunkt liegt bei einem Realisierungsgrad von 42 %. So sieht der Saldo im eingeschwungenen Zustand aus, wenn nur ein Teil der Effekte eintritt:
- 100 % Realisierung: Nutzen 649.401 €, Saldo plus 374.721 €
- 75 %: Nutzen 487.051 €, Saldo plus 212.371 €
- 50 %: Nutzen 324.700 €, Saldo plus 50.020 €
- 30 %: Nutzen 194.820 €, Saldo minus 79.860 €
Solange mehr als 42 % der Effekte eintreten, verdient Nordwerk mit OKR Geld. Darunter verliert es Geld. Das ist eine erfreulich große Sicherheitsmarge, und sie verschwindet sofort, wenn eine bestimmte Sache passiert.
Wenn die Substitution ausfällt, bleibt fast nichts übrig. Rechne die 305.100 € weg, die durch entfallende Altprozesse frei werden: weil das monatliche Reporting weiterläuft, weil die Zielvereinbarungsgespräche für die Bonusberechnung gebraucht werden und weil niemand das alte Jour-fixe absagt. Dann stehen 649.401 € Nutzen gegen 579.780 € Kosten. Saldo: 69.621 €. Bei einem Portfolio dieser Größe ist das statistisches Rauschen.
Und genau das ist der Normalfall, den ich in Einführungen sehe. Kein Scheitern mit Ansage. OKR wird einfach zur Zusatzschicht über allem, was vorher schon da war. Die Teams bekommen ein zweites Zielsystem, keinen Ersatz für das erste. Danach heißt es, OKR habe zu viele Meetings.
OKR hat nicht zu viele Meetings. Die Organisation hat zu wenig gelöscht.
Drei weitere Stellen, an denen die Rechnung kippt, sortiert nach Häufigkeit:
Die Key Results sind verkappte Maßnahmenlisten. Damit fällt Hebel 4 weg, also 198.000 €, und mit ihm fast ein Drittel des gesamten Nutzens. Woran du das erkennst: Ein Key Result, das mit „Einführung von“, „Umsetzung des“ oder „Erstellung einer“ beginnt, ist eine Aufgabe. Aufgaben sagen dir nichts darüber, ob du das Richtige tust.
Die OKR Master haben keine Zeit. Ich habe 20 % Arbeitszeit pro Master eingeplant, also 83.700 € im Jahr. In der Praxis wird die Rolle oft „on top“ vergeben. Dann verschwinden Vor- und Nachbereitung, Plannings werden zu Sammelrunden, die OKR-Sets werden schlecht, und am Ende wirkt kein einziger Hebel. Diese 83.700 € sind die schlechteste Position zum Sparen in der ganzen Kalkulation.
Die Führung nutzt OKR zur Zielvorgabe. Dann fällt Hebel 7 weg und Hebel 6 dazu, weil Teams, die ihre Ziele nicht selbst gesetzt haben, genauso viel nachfragen wie vorher. In der Regel steigt die Fluktuation dann sogar.
Was ich mit diesem OKR Business Case machen würde
Nicht: ihn einem Vorstand als Beweis vorlegen. Er ist ein Modell, keine Studie. Jede Zahl darin ist eine offengelegte Annahme, und jede dieser Annahmen kann man mir mit guten Argumenten zerlegen. Das ist Absicht.
Was ich damit machen würde, sind drei Dinge.
Erstens die Substitutionsliste vor dem Start schreiben. Nicht die Nutzenliste, die Substitutionsliste. Welches Meeting fällt weg, welches Reporting endet, welcher Prozess wird abgeschafft, mit Datum und mit Namen. Wenn diese Liste leer ist, würde ich nicht anfangen. Bei Nordwerk hängen 305.100 € an ihr, also deutlich mehr als der gesamte Einführungsaufwand von 213.720 €.
Zweitens die eigenen Zahlen einsetzen. Der Stundensatz steht in der Kostenrechnung. Die Meetingzeit lässt sich in zwei Wochen mit einem Kalender-Export ermitteln. Die Blindleistungsquote im Portfolio kennt jeder Entwicklungsleiter, er sagt sie nur nicht gern. Die Fluktuationskosten hat HR. Nichts davon ist geheim, es wird nur selten zusammen auf ein Blatt geschrieben.
Drittens den Erwartungshorizont auf 30 Monate setzen und das laut sagen. Das erste Jahr kostet Geld, das zweite holt es zurück, ab dem dritten verdient die Organisation. Wer das vorher sagt, bekommt im zweiten Jahr Vertrauen. Wer im ersten Jahr Erfolge verspricht, verliert es.
Man kann mit OKR Geld verdienen. Bei Nordwerk stehen 108.000 € Umsatzchancen in der Rechnung. Der Löwenanteil aber, 541.000 € von 649.000 €, kommt daher, dass die Organisation aufhört, Dinge zu tun, die keinen Wert erzeugen. Falsche Vorhaben, doppelte Arbeit, Meetings ohne Entscheidung, Entwicklung an einem Kunden vorbei, der nie gefragt wurde.
OKR ist billiger als das, was du gerade bezahlst, ohne es zu sehen. Das ist die ganze These.
Wenn du prüfen willst, ob sie für euch gilt, fang mit einer Frage an: Welche drei Termine in deinem Kalender würden verschwinden, wenn ihr morgen mit OKR startet? Wenn dir keiner einfällt, ist das die wichtigste Zahl in deinem Business Case. Und wenn du die Rechnung mit euren eigenen Werten durchgehen willst, sprich uns über die OKR-Beratung an.
Zu den externen Sätzen: Ich rechne mit 3.000 € pro Beratungstag bei Workshops und Begleitung und mit 1.500 € pro Person bei den Qualifizierungen zum Certified OKR Leader (COL) und Certified OKR Master® (COM). Das sind gemittelte Sätze aus unserer eigenen Erfahrung, keine Listenpreise. Alleine unsere Preise liegen hier deutlich darunter. Je nach Umfang, Anzahl der Teams, Remote-Anteil und Begleitbedarf im Regelbetrieb gibt es Spielraum nach oben und unten. Auch die 21 Beratungstage sind ein Erfahrungswert und keine Formel. Bei zwölf Teams ist die Begleitung der ersten Planning-Runde der größte Einzelposten, und wer den intern ausgebildeten OKR Mastern früher das Feld überlässt, kommt mit weniger aus. Rechne mit deinen eigenen Angeboten nach, die Struktur der Kalkulation bleibt dieselbe.
Die Nordwerk Systemtechnik GmbH ist frei erfunden. Die Kalkulation ist ein Modell mit offengelegten Annahmen, keine empirische Untersuchung. Alle Stundensätze, Reduktionsquoten und Wirksamkeitsfaktoren sind im Text benannt und lassen sich durch eigene Werte ersetzen. Wenn du bei einer Position zu einem anderen Ergebnis kommst, schreib mir. Ich rechne gern nach.
