Viele Organisationen arbeiten heute mit OKR - und sind trotzdem frustriert.
Die Ziele sind sauber formuliert, die Kennzahlen messbar, die Meetings sauber getaktet.
Und dennoch passiert etwas Merkwürdiges:
- Die gewünschte Wirkung bleibt aus.
- Die Motivation sinkt.
- Die Energie verpufft.
OKR wird als Belastung erlebt.
Der reflexhafte Schluss lautet dann oft:
- „Wir müssen die Ziele schärfer formulieren.“ oder:
- „Wir müssen stärker nachhalten.“ oder:
- „Wir brauchen mehr Feedback.“
So plausibel das klingt - sozialtheoretisch ist es falsch.
Um zu verstehen, warum OKR wirkt oder eben nicht, lohnt sich ein Blick auf einen Denker, der in der Managementwelt erstaunlich selten konsequent gelesen wird: Hartmut Rosa.
1. Ziele steuern kein Handeln - Situationen tun es
In Situation und Konstellation zeigt Hartmut Rosa etwas fundamental Wichtiges:
Menschen handeln nicht, weil sie Ziele haben.
Menschen handeln, weil sie sich in Situationen befinden,
die durch Konstellationen strukturiert sind.
Das ist kein semantischer Unterschied, sondern ein Paradigmenwechsel.
Klassische Zielsysteme unterstellen:
- Ziele sind objektiv steuernd
- Verhalten folgt rationalen Vorgaben
- Wirkung entsteht linear
Rosa zeigt:
- Handeln ist situationsabhängig
- Situationen sind nicht delegierbar
- Wirkung entsteht emergent
Wer versucht, Verhalten direkt über Ziele zu steuern, verkennt die soziale Logik von Organisationen.
Und genau hier beginnt die eigentliche Stärke - oder Schwäche - von OKR.
2. Konstellation: Was OKR wirklich bereitstellt
Wenn OKR richtig verstanden wird, dann sind Objectives und Key Results nicht das Wirkprinzip, sondern lediglich der Auslöser.
Das eigentliche Wirkprinzip liegt tiefer.
OKR schafft eine Konstellation, bestehend aus:
- Vision & Purpose als Sinnhorizont
- Moal und strategische Zielbilder als Orientierung
- Transparenz über alle Ebenen
- feste Zyklen mit klarer zeitlicher Begrenzung
- Loosely Coupled Alignment statt Kaskadierung
- klare Trennung von Tagesgeschäft und Strategiearbeit
All das sind keine Anweisungen, sondern Möglichkeitsräume.
Genau das meint Rosa mit Konstellation:
ein strukturierter Rahmen,
der bestimmte Situationen wahrscheinlicher macht
und andere unwahrscheinlicher.
OKR wirkt nicht, weil es sagt was zu tun ist.
OKR wirkt, wenn überhaupt, weil es festlegt, in welchem Raum Sinn entsteht.
3. Situation: Wo OKR tatsächlich wirkt
Die eigentliche Wirkung von OKR entsteht nicht im Ziel, sondern in der Situation, zum Beispiel:
- im Planning, wenn Teams sich zur Strategie verhalten müssen
- im Weekly, wenn Fortschritt nicht kontrolliert, sondern reflektiert wird
- im Review, wenn Wirkung überprüft wird, ohne Schuldzuweisung
- in der Retrospektive, wenn Sinn rekonstruiert wird
Diese Situationen sind:
- zeitlich begrenzt
- emotional nicht neutral
- offen im Ergebnis
- nicht vollständig planbar
Und genau deshalb sind sie wirksam.
OKR erzwingt Antwortsituationen:
Was bedeutet Strategie für uns - hier und jetzt?
Was wirkt - und was nicht?
Was lassen wir bewusst bleiben?
Ziele sind dabei nur der Anlass.
Die Wirkung entsteht im situativen Aushandeln.
4. Warum MbO hier systematisch scheitert
Management by Objectives (MbO) basiert auf der Annahme:
Wenn Ziele klar genug sind,
folgt das richtige Verhalten.
Sozialtheoretisch ist das nicht haltbar.
MbO:
- individualisiert Ziele
- koppelt Ziele an Bewertung
- macht Abweichung sanktionierbar
Dadurch verändert MbO nicht die Konstellation,
sondern verengt Situationen.
Die Folge:
- Absicherung statt Exploration
- Zielerreichung statt Wirkung
- Anpassung statt Emergenz
Aus Rosas Perspektive:
MbO verhindert Antwortfähigkeit,
weil es Situationen kontrolliert,
statt sie zu ermöglichen.
5. KPIs: Messung ersetzt keine Weltbeziehung
KPIs sind keine Ziele - sie sind Beobachtungsinstrumente.
Das Problem beginnt dort, wo man versucht, sie als Steuerungsinstrumente zu verwenden.
KPIs:
- messen Vergangenes
- reagieren zeitverzögert
- sagen nichts über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in komplexen Systemen
Rosa würde sagen:
KPIs beschreiben keine Situationen,
sondern Ergebnisse vergangener Situationen.
Wer Organisationen über KPIs steuert:
- reagiert zu spät
- reduziert Komplexität künstlich
- verschiebt Aufmerksamkeit von Sinn auf Zahl
OKR ist dort wirksam, wo KPIs es nicht sind:
bei Leading Indicators, bei Outcomes, bei situativer Wirkung.
6. CFR: Warum gut gemeint oft schlecht gemacht ist
CFR (Conversations, Feedback, Recognition) wird häufig als notwendige Ergänzung von OKR propagiert.
Das klingt zunächst plausibel.
Sozialtheoretisch ist es jedoch hoch problematisch.
Denn CFR:
- fokussiert auf das Individuum
- verschiebt Aufmerksamkeit auf persönliche Leistung
- bringt Führung wieder in die Rolle der Bewertungsinstanz
Damit verändert CFR die Konstellation fundamental.
Aus einer kollektiven Antwortsituation wird eine individuelle Bewertungssituation.
Rosa würde sagen:
CFR privatisiert Situationen,
die eigentlich sozial bearbeitet werden müssten.
Die Folge:
- Teams verlieren Emergenz
- Selbststeuerung wird ersetzt durch Selbstoptimierung
- OKR kippt zurück in klassische Leistungslogik
Nicht zufällig erleben viele Organisationen CFR als den Moment, in dem OKR seine Wirksamkeit verliert.
7. Warum OKR zwingend teambasiert sein muss
Rosas Theorie lässt hier keinen Interpretationsspielraum:
Situationen sind immer sozial,
niemals individuell.
Deshalb:
- gibt es keine individuellen OKR
- keine persönlichen Zielerreichungsgrade
- keine Verknüpfung mit Bonus oder Bewertung
Wirksames OKR adressiert Teams als soziale Systeme,
weil nur dort:
- Komplexität verarbeitet werden kann
- Emergenz entsteht
- Antwortfähigkeit wächst
Alles andere ist methodisch inkonsequent.
8. Führung neu gedacht: Konstellationen gestalten
Aus dieser Perspektive verändert sich Führung radikal.
Führung bedeutet dann nicht mehr:
- Ziele vorgeben
- Leistung kontrollieren
- Feedback einfordern
Sondern:
- Orientierung geben
- Räume schützen
- Ambition zumuten
- Nicht-Erreichen aushalten
Oder mit Rosa:
Führung gestaltet Konstellationen,
nicht Verhalten.
9. Fazit
OKR ist kein Zielsystem.
OKR ist kein Performance-Tool.
OKR ist kein Kontrollinstrument.
OKR ist ein System zur bewussten Gestaltung von Konstellationen,
damit in Organisationen wirksame Situationen entstehen können.
Alles, was OKR wieder auf individuelle Ziele, KPIs oder CFR reduziert, mag gut gemeint sein - macht das System aber systematisch unwirksam.
Wissenschaftliche Referenzen
- Rosa, H. (2010): Situation und Konstellation. Suhrkamp.
- Rosa, H. (2016): Resonanz - Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp.
- Rosa, H. (2018): Unverfügbarkeit. Residenz Verlag.
- Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Suhrkamp.
(Grundlage für das Verständnis von Organisationen als selbstreferenzielle soziale Systeme) - Weick, K. (1995): Sensemaking in Organizations. Sage.
(Anschlussfähig zur Situationslogik und kollektiver Sinnkonstruktion) - Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000): Intrinsic Motivation and Self-Determination of Behavior. American Psychological Association.
(Motivationstheoretische Fundierung von Selbststeuerung und Autonomie) - Lobacher, P. & Jacob, C. (2022): Objectives & Key Results (OKR) - Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit. die.agilen GmbH.
(Systematische Herleitung von OKR als Rahmen für agile Strategiearbeit, Teamorientierung, Outcome-Fokus und lose Kopplung auf Basis systemtheoretischer und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse)
