Stell dir folgendes Szenario vor: Du bittest fünf Führungskräfte deines Unternehmens, die Unternehmensstrategie in einem Satz zu erklären. Du bekommst fünf verschiedene Antworten. Dann fragst du dasselbe von zehn Teammitgliedern. Zehn weitere Antworten, keine davon deckungsgleich.
Das ist kein Einzelfall. Eine Harvard Business Review Studie hat gezeigt, dass 95 Prozent der Mitarbeitenden die Strategie ihres Unternehmens nicht kennen oder nicht verstehen. Was diese Zahl noch bitterer macht: Auch die Führungsteams, die diese Strategien definiert haben, sind sich selten einig, wenn man sie einzeln befragt. Die Leute, die die Richtung vorgeben, können sich selbst nicht einigen, welche Richtung das eigentlich ist.
Martin Eriksson, Co-Autor von Product Leadership und langjähriger Produktstratege, hat dieses Muster über Jahre in mehr als 150 Unternehmen beobachtet. Sein Buch The Decision Stack (2026) ist der Versuch, eine Antwort zu geben – nicht als weiteres Framework, sondern als mentales Modell. Was das konkret bedeutet, warum das ein echter Unterschied ist, und warum der Decision Stack aus unserer OKR-Perspektive bei die.agilen gleichzeitig faszinierend und unvollständig ist: darum geht es in diesem Artikel.
Die eigentliche Frage ist nicht „Was machen wir?" – sondern „Warum macht das Sinn?"
Eriksson beginnt mit einer Unterscheidung, die so einfach wie erhellend ist: Speed, Velocity und Momentum.
Geschwindigkeit ist, wie schnell du dich bewegst. Velocity ist Geschwindigkeit mit Richtung. Momentum ist Velocity multipliziert mit der Masse – also allen Menschen in deiner Organisation, die tatsächlich in dieselbe Richtung ziehen.
Die meisten Unternehmen, so Eriksson, optimieren für Geschwindigkeit. Schnellere Tools, agile Methoden, KI-Sprinkles über alle Prozesse. Aber schnell wohin? Und mit wem? Ein Team, das in verschiedene Richtungen rennt, hat Geschwindigkeit. Was ihm fehlt, ist Momentum.
Das klingt trivial. Ist es aber nicht. Die strukturelle Ursache für fehlendes Momentum ist selten mangelnde Motivation oder falsches Talent. Sie ist fast immer dasselbe: Niemand weiß wirklich, wie seine tägliche Arbeit mit dem zusammenhängt, worauf das Unternehmen eigentlich hinarbeitet.
Eriksson nennt dieses Phänomen die Clarity Crisis – und sie hat messbare Konsequenzen. Eine Studie der Harvard Business School von 2019 zeigt: Unternehmen, in denen Mitarbeitende in der Mitte der Organisation erklären können, wie die Unternehmensmission mit ihrer Tagesarbeit zusammenhängt, erwirtschaften bis zu 7,6 Prozent höhere jährliche Aktienrenditen. Eriksson nennt das Purpose-Clarity. Wir bei die.agilen nennen es den Unterschied zwischen OKR als bürokratischer Pflichtübung und OKR als lebendigem Strategiesystem.
Was der Decision Stack ist – und was er ausdrücklich nicht ist
Eriksson macht von Anfang an eine Unterscheidung, die ich für wichtig halte: Der Decision Stack ist kein Framework. Er ist ein mentales Modell.
Frameworks schreiben vor, was du tun sollst. Mentale Modelle schärfen, wie du siehst. Das Londoner U-Bahn-Netz ist geographisch ungenau – die Abstände stimmen nicht, die Winkel sind vereinfacht. Trotzdem ist es eine der nützlichsten Karten der Welt, weil sie zeigt, was wirklich zählt: wie alles zusammenhängt und wie man von A nach B kommt.
Genau das beansprucht Eriksson für seinen Ansatz. Keine Vorlage zum Ausfüllen, kein Prozess zum Abarbeiten. Eine Brille, um zu sehen, wo in deiner Organisation die Verbindungen fehlen.
Der Stack besteht aus fünf Ebenen, die fünf grundlegenden Fragen antworten:
Die Vision ist der Fixpunkt, nach dem sich alles ausrichtet. Eriksson betont, was eine gute Vision von einer schlechten unterscheidet: Sie ist nicht generisch. „Marktführer zu werden" ist keine Vision. Googles Mission – „die Informationen der Welt zu organisieren und universell zugänglich und nützlich zu machen" – ist eine. Kurz, fokussiert, aspirational – und vor allem: Sie taugt als Entscheidungsregel. Hilft diese Initiative dabei? Wenn nein, gehört sie nicht hierher.
Das ist nach Erikssons eigener Diagnose die am häufigsten fehlende oder unklare Ebene. Strategie ist für ihn ein kohärenter Satz von Entscheidungen:
Eriksson bezieht sich auf April Dunfords Positionierungskonzept: Dein Angebot ist führend darin, etwas zu liefern, das eine klar definierte Kundengruppe sehr schätzt. Das klingt nach Marketing. Im Kern ist es aber eine strategische Aussage: Wer sind wir für wen – und was macht uns anders als die Alternativen, die unsere Kunden tatsächlich in Betracht ziehen?
Hier wird OKR explizit. Und hier ist Erikssons Beitrag zur OKR-Debatte am schärfsten: OKRs scheitern in den meisten Organisationen nicht, weil das Framework falsch ist, sondern weil es ohne Verbindung zur Strategie eingesetzt wird. Schön formatierte Spreadsheets voller Ziele, die zu nichts Größerem führen, sind kein Steuerungsinstrument. Sie sind Bürokratie mit Zahlen drauf.
Die von ihm beschriebene Zweistufigkeit ist dabei besonders interessant: Auf Organisationsebene braucht es Impact Metrics – messbare Größen, die zeigen, ob die Strategie funktioniert (Umsatz, Retention, Marktanteil). Auf Teamebene hingegen braucht es Customer Behavior Outcomes – führende Indikatoren, also messbare Verhaltensänderungen bei Kunden, die die Teams direkt beeinflussen können. Ein Team kann nicht „den Umsatz um 10 Prozent steigern". Es kann aber beeinflussen, ob neue Nutzer den ersten erfolgreichen Workflow innerhalb von 24 Stunden abschließen.
Zwischen OKRs und Lösungen liegt ein oft übersprungener Schritt: der Opportunity Space. Eriksson bezieht sich dabei auf Teresa Torres und den
Das ist die am häufigsten komplett fehlende Ebene – und nach Eriksson die wirkungsvollste. Nicht Werte im Sinne von „Integrität" oder „Exzellenz" (die für jedes Unternehmen passen und niemanden bei einer konkreten Entscheidung helfen), sondern Prinzipien, die Tradeoffs explizit machen. Das Format: „Even over"-Statements. „Job Seeker even over Recruiter." „Speed even over Perfection." „Mobile even over Desktop."
Was diese Prinzipien leisten: Sie lösen hunderte Debatten, bevor sie entstehen. Teams können an den Rändern der Organisation eigenständig gute Entscheidungen treffen. Ohne Rückfrage. Ohne Eskalation. Wer das einmal erlebt hat, will nicht mehr zurück.
Das How/Why-Laddering: Der einfachste Test, den du dir vorstellen kannst
Der kraftvollste Test für die Kohärenz des eigenen Stacks ist denkbar simpel: das How/Why-Laddering.
Lies den Stack von oben nach unten: Jede Ebene beantwortet die Frage Wie? Deine Vision erklärt, wie du die Welt verändern willst. Deine Strategie erklärt, wie du diese Vision erreichst. Deine Objectives erklären, wie du die Strategie umsetzt. Deine Opportunities erklären, wie du die Objectives erreichst. Deine Principles erklären, wie du dabei vorgehst.
Lies ihn von unten nach oben: Jede Ebene beantwortet die Frage Warum? Das Feature, das ihr gerade baut – warum baut ihr es? Weil es eine bestimmte Opportunity adressiert. Warum diese Opportunity? Weil sie ein bestimmtes Objective vorantreibt. Warum dieses Objective? Weil es diese Strategie umsetzt. Warum diese Strategie? Weil sie diese Vision verwirklicht.
Wenn diese Kette an irgendeiner Stelle reißt, weißt du genau, wo das Problem liegt. Nicht als vages Gefühl, dass „irgendwas nicht stimmt" – sondern als präzise Diagnose.
Ich nutze diesen Test seit Jahren, wenn ich OKR-Implementierungen analysiere. Die häufigste Bruchstelle: zwischen Strategie und Objectives. Die Strategie wurde in einem Offsite entwickelt und lebt seitdem in einem PDF. Die OKRs wurden danach von einem anderen Team in einem anderen Raum formuliert. Kein Wunder, dass niemand den Zusammenhang erklären kann – er wurde nie hergestellt.
Wo das Buch stark ist – und wo es mich nicht überzeugt
Eriksson trifft etwas Reales: Die meisten Organisationen haben keinen Mangel an Frameworks. Sie haben einen Mangel an Verbindungen zwischen ihnen. Das sehen wir täglich in unserer Beratungsarbeit. Unternehmen, die Vision-Workshops gemacht haben, OKRs eingeführt haben, Strategie-Offensives organisiert haben – und bei denen trotzdem niemand erklären kann, wie das alles zusammenhängt.
Die Stärke des Buches liegt in seiner Präzision. Eriksson schreibt klar, mit gut gewählten Beispielen, und widersteht der Versuchung, ein weiteres Ausfüll-Handbuch zu liefern. Das ist nicht selbstverständlich.
Aber das Buch hat blinde Flecken.
Der erste blinde Fleck ist der Mensch. Der Decision Stack behandelt Klarheit als strukturelles Problem. Das ist zu einem erheblichen Teil richtig – aber Organisationen sind keine Informationsverarbeitungsmaschinen. Warum Menschen Entscheidungen nicht verstehen, liegt oft nicht daran, dass niemand sie aufgeschrieben hat. Es liegt daran, dass Kommunikation, Vertrauen und die Qualität der Beziehungen zwischen Führungskräften und Teams nicht stimmen. Davon handelt das Buch kaum.
Der zweite blinde Fleck: Wer darf eigentlich entscheiden? Eriksson betont zu Recht, dass echte Strategie Tradeoffs erfordert. Was er weniger beleuchtet: Wer in der Organisation an diesen Tradeoffs beteiligt ist, macht den Unterschied zwischen Papier und Wirklichkeit. Strategie, die von oben verkündet wird, erzeugt Compliance. Strategie, die gemeinsam erarbeitet wird, erzeugt Commitment. Das ist kein Detail – das ist der eigentliche Hebel.
Und dann ist da noch der Preis des mentalen Modells, den Eriksson selbst benennt: Der Stack ist klar, die Realität nicht. Organisationen sind n-dimensional, der Stack ist zweidimensional. Rückkopplungsschleifen, laterale Abhängigkeiten, emergente Dynamiken – das passt nicht in fünf saubere Ebenen. Wer mit dem Decision Stack arbeitet, navigiert eine vereinfachte Karte. Nützlich. Aber nicht die Realität.
Wo wir uns mit Eriksson einig sind – und wo wir weiterdenken
Wer unser Buch Objectives & Key Results – Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit (3. Auflage, 2026) kennt, wird beim Lesen des Decision Stack ständig nicken. Aber auch Momente haben, in denen der Kopf in eine andere Richtung geht.
Was sich deckt:
Erikssons zentrale Diagnose – OKRs scheitern, weil sie ohne Verbindung zur Strategie eingesetzt werden – entspricht exakt dem, was wir seit Jahren beschreiben. OKR ist agile Strategiearbeit. Kein Tool. Kein Reporting-Instrument. Ein Betriebssystem für Organisationen, die in einer komplexen Welt handlungsfähig bleiben wollen.
Die Unterscheidung zwischen Impact Metrics auf Organisationsebene und Customer Behavior Outcomes auf Teamebene deckt sich mit dem, was wir unter sinnvoller Kaskadierung versus blindem Cascading beschreiben. Was Eriksson als Fehler beschreibt – OKRs, die top-down durchgereicht werden, ohne dass Teams eigene Interpretationen entwickeln – ist dasselbe, was wir mit Loosely Coupled positiv beschreiben: Teams, die den strategischen Rahmen kennen und darin eigenverantwortlich handeln.
Auch die Betonung von Outcomes statt Outputs teilen wir. Ein Output ist, was du tust. Ein Outcome ist, was sich dadurch verändert. Der Unterschied bestimmt, ob du messen kannst, ob du etwas bewirkst – oder nur beschäftigt bist.
Was wir anders sehen:
Unser Drei-Zyklen-Modell ist nicht deshalb präziser, weil es mehr Ebenen hat. Es ist präziser, weil es die Zeitdimensionen explizit macht.
Der erste Zyklus (Vision & Purpose) ist langfristig. Hierhin gehört die Frage, wofür das Unternehmen überhaupt existiert – kein Quartalsthema. Der zweite Zyklus (Moal Picture) ist mittelfristig: Wo wollen wir in zwei bis drei Jahren stehen? Und erst der dritte Zyklus sind die quartalsbasierten OKRs.
Erikssons Stack lässt diese Zeitdimension implizit. Er spricht von Vision, Strategie und Objectives, macht aber nicht ausreichend deutlich, dass diese auf völlig verschiedenen Zeithorizonten operieren – mit anderen Prozessen, anderen Rhythmen, anderen Beteiligten. Wer das nicht versteht, entwickelt in einem einzigen Workshop Vision, Strategie und OKRs gleichzeitig – und wundert sich, warum alles flach bleibt. Weil für alle drei keine Zeit war.
Ein weiterer Unterschied: Eriksson sieht Strategie als eine der fünf Ebenen seines Stacks. Wir sehen OKR als die Strategie – als das System, durch das agile Strategiearbeit überhaupt erst möglich wird. Das ist kein Widerspruch, aber eine andere Blickrichtung. Für uns ist OKR nicht eines von mehreren Werkzeugen in einem größeren Rahmen. OKR ist der Rahmen.
Und dann ist da noch die Frage der Tradeoffs – und hier wird der Unterschied besonders deutlich.
Erikssons Principles-Ebene fasst alle Tradeoffs in einer einzigen Schicht zusammen: Even over-Statements, die Teams dauerhaft orientieren sollen. Das ist elegant. Aber es ignoriert, dass Tradeoffs Verfallsdaten haben.
Im OKR-System unterscheiden wir deshalb explizit nach Zeithorizont. Das HED (HighLevel Economic Direction) beschreibt die langfristigen wirtschaftlichen Leitplanken einer Organisation – Tradeoffs, die über Jahre oder sogar unbefristet gelten: Innovation vor Kostensenkung. Neukunden vor Bestandskunden. Eine North Star Metric, die misst, ob der Kundennutzen tatsächlich wächst. Diese Entscheidungen sind Teil der strategischen Identität des Unternehmens und liegen auf demselben Zeithorizont wie Vision & Purpose.
Das MED (MidTerm Economic Direction) funktioniert anders: Es beschreibt die mittelfristigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die nächsten zwölf Monate. Tradeoffs auf MED-Ebene sind nicht für die Ewigkeit – sie gelten für dieses Jahr, weil wir gerade in einen neuen Markt eintreten, eine Produktlinie zurückfahren oder uns auf eine bestimmte Region konzentrieren. Ein Unternehmen, das dieses Jahr Neukunden priorisiert, kann im nächsten Jahr die Bestandskundenpflege in den Vordergrund rücken. Ohne HED/MED-Unterscheidung wandern solche Jahresentscheidungen in die "Prinzipien" – und bleiben dort, auch wenn sie längst veraltet sind.
Das ist das Problem mit einer einzigen Principles-Ebene: Sie macht nicht sichtbar, welche Tradeoffs dauerhaft gelten und welche situativ sind. Wer das nicht trennt, redet beim nächsten Planning wieder über dieselben Fragen – nur mit neuen Post-its.
Aufschreiben allein reicht ohnehin nicht. Prinzipien und Richtungsentscheidungen müssen im Rhythmus des Systems lebendig gehalten werden: durch die Fragen im OKR Planning, durch das, was in der Retrospektive gelobt oder kritisiert wird, durch die Art, wie Führungskräfte begründen, warum sie Nein sagen. Ein Prinzip, das nur auf Papier existiert, ist keine Entscheidungsregel. Es ist Dekoration.
Was das für dich als Führungskraft bedeutet
Wenn du eine Sache aus diesem Artikel mitnimmst, dann diese: Die häufigste Ursache für OKR-Frustration ist nicht, dass OKR nicht funktioniert. Es ist, dass OKR ohne den Rest des Stacks eingeführt wurde.
Wenn deine Teams ihre Key Results nicht auf eine Strategie zurückführen können – habt ihr entweder keine wirkliche Strategie, oder sie ist nie kommuniziert worden. Beides ist ein Problem, das sich durch mehr OKR-Training nicht lösen lässt.
Wenn ihr bei jeder Planung über dieselben grundsätzlichen Tradeoffs diskutiert – fehlen euch Prinzipien. Nicht als Plakat im Eingangsbereich, sondern als explizite Entscheidungsregeln, auf die Teams sich tatsächlich beziehen können.
Wenn eure Objectives zwar formuliert sind, aber niemand das Gefühl hat, dass sie wirklich zählen – ist das Laddering gebrochen. Irgendwo zwischen Vision, Strategie und Objectives fehlt die Verbindung. Das How/Why-Laddering zeigt dir, wo genau.
The Decision Stack gibt dir ein nützliches Werkzeug, um diesen Bruch zu diagnostizieren. Das Buch lohnt sich – vor allem für alle, die OKR eingeführt haben und das Gefühl haben, dass es nicht das leistet, was es leisten sollte. Nicht weil dort die Lösung steht. Sondern weil es hilft, die richtige Frage zu stellen: Wo fehlt die Verbindung?
Die Antwort ist nie rein strukturell. Aber sie fängt immer mit Struktur an.
Fazit: Gutes Buch. Aber erst der Anfang.
The Decision Stack gehört zu den klareren Büchern zur Verbindung von Strategie und Ausführung, die ich in letzter Zeit gelesen habe. Es schreibt nicht vor. Es denkt nach. Das ist selten.
Erikssons Kernthese – Klarheit ist keine Frage der Menge an Frameworks, sondern der Qualität der Verbindungen zwischen ihnen – stimmt. Ich erlebe täglich in der Beratung, was passiert, wenn diese Verbindungen fehlen: Energie, die in alle Richtungen verpufft. Teams, die hart arbeiten und trotzdem das Gefühl haben, nicht voranzukommen.
Kritisch bleibt: Das Buch denkt Klarheit primär als kognitives und strukturelles Problem. Organisationsentwicklung ist aber auch ein kulturelles, emotionales und soziales Problem. Wer nur den Stack baut, ohne das menschliche System zu verstehen, das diesen Stack befüllen und leben soll, hat am Ende ein schöner formuliertes Dokument. Das ist kein Fortschritt.
Aus unserer OKR-Perspektive bestätigt The Decision Stack das, was unserer Arbeit seit Jahren zugrunde liegt: OKRs sind nur so gut wie der Kontext, in dem sie eingebettet sind. Und dieser Kontext ist immer strategisch.
Was das Buch nicht beantwortet – und was wir in unserem Ansatz ausführlicher behandeln – ist die Frage, wie du diesen Stack in einer echten Organisation zum Leben bringst. Mit echten Menschen, echten Machtstrukturen, echten Konflikten. Dafür braucht es mehr als eine gute Karte. Es braucht jemanden, der navigiert.
