Kaum ein Akronym hat Management-, Strategie- und Führungskontexte so geprägt wie VUCA. Über Jahre hinweg diente es als Sammelbegriff für eine Welt, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist. Inzwischen ist VUCA jedoch nicht allein: Mit BANI und PUMO sind neue Deutungsrahmen entstanden, die versuchen, Aspekte unserer Realität präziser zu beschreiben.
Was auf den ersten Blick wie ein weiteres Buzzword-Wettrennen wirkt, ist bei genauerem Hinsehen ein Hinweis auf etwas Tieferes:
Unsere Umwelt verändert sich nicht nur schneller – sie verändert ihre Struktur.
Dieser Artikel zeigt:
- warum sich der Blick von VUCA zu BANI und PUMO verschoben hat,
- was diese Modelle jeweils sichtbar machen,
- und vor allem: was das alles mit OKR zu tun hat – ganz konkret.
1) VUCA: Wenn Planung ihre Verlässlichkeit verliert
VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) stammt ursprünglich aus dem militärischen Kontext des U.S. Army War College und beschreibt eine Welt, in der klassische Planungs- und Steuerungslogiken an ihre Grenzen stoßen.
Der Kern von VUCA ist keine Panik, sondern eine nüchterne Diagnose:
- Märkte verändern sich schneller als Planungszyklen.
- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind schwerer vorhersehbar.
- Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden.
Die zentrale Konsequenz
In einer VUCA-Welt verliert Prognose an Bedeutung – Lernfähigkeit wird entscheidend. Genau hier setzt das generelle OKR-Narrativ an: Statt langfristige Detailpläne zu optimieren, wird in kürzeren Zyklen gearbeitet, Hypothesen werden überprüft, Wirkung wird messbar gemacht.
OKR verschiebt den Fokus:
- von Planung zu Orientierung,
- von Zielerreichung zu Zielwirkung,
- von Kontrolle zu Feedback und Lernen.
2) BANI: Wenn Unsicherheit emotional und nichtlinear wird
Während VUCA vor allem strukturelle Eigenschaften der Umwelt beschreibt, richtet BANI den Blick stärker auf deren Wirkung auf Menschen und Systeme. Der Begriff wurde von Jamais Cascio geprägt.
BANI steht für:
- Brittle – Systeme wirken stabil, brechen aber plötzlich.
- Anxious – Dauerstress, Angst und Entscheidungsblockaden.
- Non-linear – kleine Ursachen, große Effekte (und umgekehrt).
- Incomprehensible – Überforderung durch Komplexität und Informationsflut.
Warum BANI relevant ist
BANI macht deutlich: Unsicherheit ist nicht nur eine sachliche Herausforderung, sondern eine psychologische und soziale. Organisationen reagieren darauf häufig mit Aktionismus, Übersteuerung oder Rückzug.
Das generelle OKR-Narrativ wirkt hier wie ein Gegengewicht:
- Objectives schaffen Sinn und Richtung statt nur Aufgaben.
- Outcome-Key-Results fokussieren auf Verhaltens- und Wirkungsänderungen, nicht auf bloßen Output.
- Regelmäßige Reviews ermöglichen Anpassung, bevor Angst zu Starre wird.
Nichtlinearität wird dabei nicht bekämpft, sondern akzeptiert: OKR misst bewusst Leading Indicators, um Lernen frühzeitig zu ermöglichen.
3) PUMO: Wenn sich die Spielregeln selbst verändern
Mit PUMO wird eine weitere Verschärfung beschrieben, insbesondere im deutschsprachigen Diskurs (u.a. Ulrich Lichtenthaler).
PUMO steht für:
- Polarized – gesellschaftliche und wirtschaftliche Lagerbildung.
- Unthinkable – Ereignisse, die vorher als undenkbar galten.
- Metamorphic – Wandel verändert nicht nur Geschwindigkeit, sondern Struktur.
- Overheated – Dauerüberlastung von Systemen, Ressourcen und Menschen.
PUMO verschiebt den Fokus von Unsicherheit hin zu grundlegender Transformation.
Die strategische Konsequenz
Wenn sich Märkte, Technologien oder gesellschaftliche Erwartungen metamorph verändern, helfen weder Best Practices noch Masterpläne. Strategie wird zum kontinuierlichen Re-Framing.
Hier zeigt sich eine zentrale Stärke von OKR:
- OKR ist kein Zielsystem für Stabilität, sondern ein Gestaltungsrahmen für Wandel.
- Trade-offs werden sichtbar gemacht (bewusste Nicht-Ziele) - insbesondere durch die OKR-Elemente HED (HighLevel Economic Direction) und MED (MidTerm Economic Direction).
- Überhitzung wird reduziert, indem nicht alles gleichzeitig strategisch wichtig sein darf.
4) Modelle sind keine Wahrheiten – sondern Denkwerkzeuge
Wichtig ist eine saubere Einordnung:
VUCA, BANI und PUMO sind Sensemaking-Modelle, keine naturwissenschaftlichen Gesetze. Ihre Qualität liegt nicht in empirischer Exaktheit, sondern in ihrer praktischen Anschlussfähigkeit.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht:
„Welches Modell ist richtig?“
Sondern:
„Welche Beobachtung zwingt uns zu welcher Führungs- und Steuerungslogik?“
Und genau hier wird OKR relevant.
5) Von Umweltlogik zu OKR-Design: Eine Mapping-Matrix
Die folgende Matrix übersetzt Umweltwahrnehmungen in typische Fehlreaktionen – und zeigt, wie OKR systematisch gegensteuert.
6) Drei konkrete OKR-Beispiele aus einer VUCA-, BANI- und PUMO-Welt
Beispiel 1: Marketing in einem polarisierten Markt (PUMO)
Objective:
Wir werden als glaubwürdige und vertrauenswürdige Marke wahrgenommen – auch von kritischen Zielgruppen.
Key Results:
- Steigerung positiver Qualitätsnennungen um 25 %
- Wiederkehrende Website-Besucher:innen von 18 % auf 26 %
- Verhältnis konstruktiver zu polarisierender Kommentare von 1:1 auf 3:1
Beispiel 2: Produktentwicklung unter Nichtlinearität (BANI)
Objective:
Unser Produkt fühlt sich für Kund:innen spürbar einfacher und hilfreicher an.
Key Results:
- Task-Completion-Rate steigt von 62 % auf 80 %
- Time-to-First-Success sinkt um 40 %
- 30-Tage-Aktivnutzung steigt von 35 % auf 50 %
Beispiel 3: Organisationale Resilienz (VUCA → BANI)
Objective:
Unsere Organisation reagiert auf Störungen schnell, koordiniert und handlungsfähig.
Key Results:
- MTTR sinkt von 8 auf 3 Stunden
- 90 % Rollenklarheit im Störfall (Pulse-Check)
- Ungeplante Eskalationen −50 %
7) Fazit: OKR ist keine Methode gegen Chaos – sondern für Lernfähigkeit
VUCA, BANI und PUMO beschreiben keine aufeinanderfolgenden „Welten“, sondern verschiedene Perspektiven auf dieselbe Realität. Die Forschung ist eindeutig: Organisationen scheitern selten an Unsicherheit – sie scheitern daran, Unsicherheit wegzuplanen.
OKR entfaltet seine Wirkung genau hier:
- als Rahmen für Orientierung ohne Scheinsicherheit,
- als Übersetzer von Strategie in Lernen,
- als Schutzraum gegen Überhitzung und Aktionismus.
Nicht, weil die Welt einfacher wird. Sondern weil OKR hilft, Komplexität bewusst zu gestalten, statt ihr hinterherzulaufen.
8.) Literaturhinweise
Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27.
Cascio, J. (2020). Facing the age of chaos. Institute for the Future. https://www.iftf.org
Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio Penguin.
Edmondson, A. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
Lichtenthaler, U. (2023). Management in Zeiten von PUMO: Wie Unternehmen mit Polarisierung, Unsicherheit und Überhitzung umgehen. Vahlen.
Lobacher, P., & Jacob, C. (2022). OKR – Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit (2. Aufl.). die.agilen Verlag
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder. Random House.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
