Einleitung: Das falsche Versprechen
Measure What Matters von John Doerr gilt bis heute als das Referenzwerk zu OKR. Es hat OKR popularisiert, legitimiert und in Vorstände, Führungsetagen und Management-Trainings getragen.
Und genau darin liegt das Problem.
Denn: Popularität ist kein Wirksamkeitsnachweis.
Viele Organisationen - die sich mit Measure What Matters sozialisiert haben und daraus einen OKR-Ansatz entwickelt haben, „machen OKR“ – und wundern sich, warum Fokus, Selbststeuerung und Wirksamkeit (teilweise oder ganz) ausbleiben. Die Ursache liegt nicht in schlechter Umsetzung, sondern tiefer:
in der strukturellen Logik, die Measure What Matters nahelegt.
1. Autoritäts-Bias: „Wenn John Doerr es schreibt, muss es stimmen“
Viele Organisationen übernehmen OKR aus Doerr’s Buch wie ein Kochrezept: „So macht man OKR.“
Das ist gefährlich – weil OKR kein Rezept ist, sondern ein soziotechnisches System.
Selbst ein zentraler OKR-Multiplikator bei Google (Rick Klau) hat rückblickend betont, dass sein eigenes populäres OKR-Video Dinge vereinfacht oder falsch gesetzt hat. Wenn sogar „Google-nahe“ Quellen nachjustieren müssen, ist das ein Warnsignal gegen jede „one right way“-Lesart.
Measure What Matters erzeugt sehr leicht das Gefühl: „Jetzt haben wir OKR verstanden.“
In der Praxis ist das oft der Beginn von OKR-Theater.
2. Wenn OKR scheitert, liegt es oft nicht an der Organisation – sondern am Referenzmodell Measure What Matters
In OKR-Audits zeigt sich immer wieder ein frappierendes Muster: Die Symptome ähneln sich auffällig – geringe Motivation, ausbleibende Zielerreichung, OKR wird als zusätzliche Belastung erlebt oder offen abgelehnt. Bohrt man tiefer, stammt die OKR-Einführung fast immer aus derselben Quelle: Measure What Matters von John Doerr – entweder direkt gelesen oder indirekt über Beratungen, die sich explizit darauf beziehen.
Das ist kein Zufall, sondern systemisch erklärbar.
Das Buch beschreibt OKR primär als Ziel- und Messsystem, nicht als soziales Steuerungssystem für komplexe Umfelder. Genau hier beginnt das Problem. Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme (Luhmann). In solchen Systemen entsteht Wirksamkeit nicht durch Zielvorgaben, sondern durch Sinn, Anschlussfähigkeit und Selbststeuerung. Measure What Matters bleibt jedoch tief in einem funktional-instrumentellen Denken verhaftet: Ziele werden definiert, gemessen, verfolgt – in der impliziten Annahme, dass Zielklarheit automatisch zu Wirkung führt. Diese Annahme ist wissenschaftlich nicht haltbar.
In der Praxis führt das zu typischen Fehlmustern:
- OKR werden top-down eingeführt, häufig eng gekoppelt an individuelle Leistung.
- Key Results werden als Output- oder KPI-Ersatz formuliert, nicht als Outcome-Hypothesen.
- Teams erleben OKR als Kontroll- und Rechtfertigungsinstrument, nicht als Orientierungsrahmen.
- Motivation sinkt, weil Autonomie, Kompetenzerleben und Sinnhaftigkeit untergraben werden.
Die Motivationsforschung ist hier eindeutig: Intrinsische Motivation entsteht nur dann, wenn Autonomie, Mastery und Purpose erfüllt sind (Deci & Ryan, Self-Determination Theory). Genau diese drei Faktoren werden durch ein ziel- und messfixiertes OKR-Verständnis systematisch beschädigt – selbst wenn die Beteiligten „alles richtig machen“ im Sinne des Buches.
Hinzu kommt: Measure What Matters adressiert kaum die Team-Ebene als primären Ort von Wertschöpfung. Stattdessen wird OKR implizit individualisierbar gedacht (inkl. CFR-Logik), was aus Sicht der Komplexitäts- und Systemtheorie kontraproduktiv ist. In komplexen Systemen entsteht Leistung nicht additiv aus Einzelleistungen, sondern emergent aus Interaktion. OKR, die sich am Individuum orientieren, reduzieren genau diese Emergenz – und damit ihre eigene Wirksamkeit.
Kurz gesagt: Viele Organisationen scheitern nicht an OKR, sondern an einem falschen mentalen Modell von OKR, das Measure What Matters nahelegt. Das Buch popularisiert OKR – aber es liefert kein tragfähiges Fundament für wirksame OKR-Arbeit in komplexen, dynamischen Organisationen.
3. OKR ist kein individuelles Zielsystem – sondern ein Team-Steuerungsmechanismus
OKR wird häufig als modernes Zielsystem verstanden.
Wissenschaftlich betrachtet ist OKR jedoch etwas anderes:
OKR ist ein kollektiver Orientierungs- und Koordinationsmechanismus für komplexe Arbeit.
Die empirische Ziel- und Organisationsforschung ist hier eindeutig:
- In komplexen, wissensintensiven, interdependenten Arbeitskontexten entsteht Leistung nicht additiv, sondern emergent
- Individuelle Zielsteuerung führt in solchen Kontexten systematisch zu Zielkonflikten, Suboptimierung und Koordinationsverlust
Konsequenz:
Die kleinste sinnvolle Steuerungseinheit für OKR ist das Team, nicht das Individuum.
4. Das zentrale Missverständnis von Measure What Matters
John Doerr beschreibt OKR als Zielsystem – und ergänzt es um CFR: Conversations, Feedback, Recognition.
CFR wird dabei als moderne Führungspraktik dargestellt.
Genau hier entsteht der strukturelle Fehler.
Denn CFR richtet Führung konsequent auf das Individuum aus:
- Conversations → 1:1-Gespräche
- Feedback → individuelles Leistungsfeedback
- Recognition → individuelle Anerkennung
Damit passiert etwas Entscheidendes:
OKR wird teamorientiert eingeführt –
aber individuell geführt.
Das ist kein Detail.
Das ist ein Ebenenbruch.
5. Warum CFR strukturell zu unwirksamen OKR führt
5.1 Der Ebenenkonflikt
OKR wirkt (wenn überhaupt) auf der Ebene sozialer Systeme – also Teams.
CFR wirkt auf der Ebene psychischer Systeme – also Individuen.
Nach Niklas Luhmann:
- Organisationen bestehen nicht aus Menschen
- sondern aus Kommunikation und Entscheidungen
Führung, die am Individuum ansetzt, adressiert nicht das organisationale System, sondern dessen Umwelt.
5.2 CFR re-individualisiert Verantwortung
Was passiert praktisch?
- Abweichungen von OKR werden personalisiert („Warum hast du dein KR nicht erreicht?“)
- Lernen wird individualisiert („Was nimmst du dir vor?“)
- Anerkennung wird personalisiert („Wer hat besonders performt?“)
Damit wird genau das zerstört, was OKR eigentlich ermöglichen soll:
- kollektive Verantwortung
- gemeinsame Sinnkonstruktion
- emergente Lösungsfindung
Das System lernt nicht.
Einzelne werden adressiert.
6. CFR untergräbt Selbststeuerung - obwohl es das Gegenteil verspricht
OKR beansprucht, Selbstorganisation zu fördern.
CFR suggeriert genau das - bewirkt aber strukturell das Gegenteil.
Die Selbstbestimmungstheorie zeigt seit Jahrzehnten stabil:
Sobald Feedback als kontrollierend erlebt wird,
sinken Autonomie, Lernqualität und intrinsische Motivation.
Individuelle Feedback- und Anerkennungslogiken werden fast immer als Bewertung interpretiert - unabhängig von der Intention der Führungskraft.
CFR verschiebt Führung zurück zur Fremdsteuerung.
OKR verliert damit seinen zentralen Wirkmechanismus.
7. CFR verhindert Emergenz - das Herzstück wirksamer OKR
Emergenz bedeutet:
Lösungen entstehen im Zusammenspiel - nicht durch Einzeloptimierung.
OKR braucht:
- kollektive Reflexion
- gemeinsame Hypothesen
- systemisches Lernen
CFR verhindert genau das, weil:
- Gespräche individualisiert sind
- Feedback nicht kollektiv verarbeitet wird
- Anerkennung Wettbewerb statt Kooperation fördert
Das ist kein Umsetzungsfehler.
Das ist die logische Folge eines individualzentrierten Führungsinstruments.
8. Was CFR real macht - nicht was es verspricht
Die Idealannahme von CFR
Theoretisch soll CFR:
- Motivation stärken
- Lernen ermöglichen
- Anerkennung entkoppelt von Bewertung bieten
Die Realität in Organisationen
In der Praxis wird CFR fast immer so umgesetzt:
- 1:1-Gespräche
- individuelles Feedback
- individuelle Anerkennung
- individuelle Entwicklungsziele
Damit passiert strukturell Folgendes:
Führung wird wieder dyadisch (Führungskraft ↔ Mitarbeitende:r)
statt systemisch (Team ↔ Team ↔ Umwelt)
9. Warum Measure What Matters dieses Problem systematisch verstärkt
CFR wird im Buch nicht als Risiko diskutiert, sondern als Fortschritt.
Damit liefert Measure What Matters eine Blaupause, die hoch anschlussfähig ist an klassische Managementlogiken:
- Zielsystem + individuelle Führung
- Messung + Feedback
- Anerkennung + Leistung
Das Ergebnis ist vorhersehbar:
- OKR wird zur KPI-Logik
- Teams verlieren kollektive Verantwortung
- Messung ersetzt Lernen
Hier greift zusätzlich Goodhart’s Law / Campbell’s Law:
Sobald Kennzahlen zu Zielen werden, verlieren sie ihren Informationswert und verzerren Verhalten.
10. Die unbequeme Wahrheit
CFR macht OKR nicht wirksamer.
CFR macht Führung individueller.
Und genau deshalb:
- kollidiert CFR mit Team-OKR
- zerstört Emergenz
- unterminiert Selbststeuerung
- re-etabliert klassische Führung unter neuem Namen
Nicht aus bösem Willen.
Sondern aus struktureller Logik.
11. Stretch-Goals & Scoring: Der Mythos lebt - obwohl die Forschung ambivalent ist
Das bekannteste toxische Meme ist: „60-70% Zielerreichung ist gut.“
Rick Klau hat spätere Korrekturen zu Vereinfachungen rund um OKR öffentlich gemacht.
Und Stretch-Goal-Forschung zeigt: extreme Ziele können Innovation fördern - oder Stress, riskantes Verhalten, Demotivation und Dysfunktion verstärken. Es ist eine „double-edged sword“-Logik.
Warum das Measure What Matters-Problem ist:
Das Buch wird häufig als Legitimation genutzt, „Moonshots“ breit auszurollen - ohne die kulturellen und strukturellen Voraussetzungen zu schaffen. Ergebnis: OKR wird zu Druck, nicht zu Fokus und Lernen.
12. Was stattdessen nötig wäre
Wirksame OKR brauchen kein CFR, sondern:
- teambezogene Reflexionsräume statt 1:1-Gespräche
- kollektives Feedback auf Systemmuster
- Anerkennung von Beiträgen zum Gesamtergebnis, nicht individueller Leistung
- Führung als Rahmensetzung, nicht als Coaching einzelner Personen
Oder systemisch formuliert:
OKR braucht kollektive Anschlusskommunikation,
nicht individualisierte Führungsintervention.
7 Regeln für wirksame OKR (evidenzkompatibel)
- Definiere „Outcome“ operational: Outcome = beobachtbare Veränderung bei Nutzer:innen/Kund:innen/System - nicht „wir haben X gebaut“.
- Trenne Lernen von Bewerten: OKR nie als Leistungsnote nutzen (Goodhart/Campbell-Risiko).
- Baue Feedbackrhythmus vor Zielambition: Weekly/Review sind wichtiger als „Moonshot-Formulierungen“. (Goal-Setting braucht Feedback.)
- Wähle Zielschwierigkeit bewusst: Stretch nur dort, wo Kultur, Ressourcen und Fehlertoleranz real vorhanden sind.
- Motivation hygienisch halten: Autonomie/Kompetenz/Verbundenheit aktiv gestalten.
- Metriken als Sensoren, nicht als Peitsche: Metriken müssen Lernen ermöglichen, nicht nur „Reporting“.
- Kontext > Kopie: Keine Best Practices kopieren - OKR ist ein Designproblem, kein Rezept.
Schluss: Die unbequeme Wahrheit über Measure What Matters
Measure What Matters ist ein hervorragendes Buch, um OKR wollen zu wollen.
Aber es ist ein riskantes Buch, um OKR wirksam zu machen - weil es zu leicht:
- Autoritätsgläubigkeit triggert,
- Implementierungsdetails falsch kalibriert,
- Messlogik ohne Messethik popularisiert,
- und dadurch genau die Nebenwirkungen verstärkt, die OKR eigentlich vermeiden sollte.
Wenn Du wirksame OKR willst, lies Doerr für Inspiration - aber baue Dein OKR-System auf Evidenz, Kontext und Feedbackschleifen.
Quellen (Auszug):
- Locke & Latham (2002): Building a practically useful theory of goal setting and task motivation
- Wageman (1995): Interdependence and group effectiveness
- Luhmann (1984): Soziale Systeme
- Deci & Ryan (2000): The “what” and “why” of goal pursuits
- Deci et al. (1999): A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards
- Campbell (1979): Assessing the impact of planned social change
- Strathern (1997): Improving ratings
- Wohland, G. (2015): Denkwerkzeuge der Höchstleistung.
- Lobacher, P. & Jacob, C. (2024). OKR kurz & klar, die.agilen GmbH.
