OKR ist längst in der Breite angekommen. Kaum ein größeres Unternehmen, das nicht zumindest erste Erfahrungen mit Objectives & Key Results gemacht hat. Und doch zeigt sich immer wieder dasselbe Bild: Nach anfänglicher Euphorie verliert das System an Kraft. Zyklen werden halbherzig durchgeführt, Reviews verkürzt, Objectives immer unverbindlicher. Irgendwann heißt es dann: „OKR funktioniert bei uns nicht.“
Die spannende Frage ist: Warum passiert das so häufig?
Und noch wichtiger: Was unterscheidet Organisationen, bei denen OKR dauerhaft Wirkung entfaltet, von denen, bei denen es versandet?
1. OKR wird als Methode eingeführt – nicht als Führungslogik
Ein zentraler Grund für das Scheitern liegt darin, dass OKR als Methode verstanden wird. Als Werkzeug. Als Format.
Doch OKR ist vor allem eines: eine andere Art, Führung und Steuerung zu organisieren.
Wer OKR einführt, ohne darüber zu sprechen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Prioritäten entstehen und wie mit Unsicherheit umgegangen wird, baut auf sandigem Grund. Dann werden Objectives formuliert, ohne dass klar ist, wofür sie eigentlich stehen. Key Results messen Aktivität statt Wirkung. Und Führung bleibt weitgehend unverändert.
OKR verlangt jedoch eine Verschiebung:
- weg von Planungssicherheit
- hin zu Lern- und Anpassungsfähigkeit
- weg von Kontrolle
- hin zu Orientierung und Verantwortung
Ohne diese Verschiebung bleibt OKR reine Oberfläche.
2. Es fehlt eine klare strategische Richtung
Ein weiterer häufiger Grund: OKR soll Strategie ersetzen.
Doch OKR ist kein Ersatz für Strategie, sondern deren Übersetzungs- und Lernmechanismus.
In vielen Organisationen sind strategische Entscheidungen diffus oder implizit. Es gibt Visionen, Leitbilder oder PowerPoint-Strategien – aber keine klaren wirtschaftlichen oder kundenbezogenen Leitplanken. OKR soll diese Lücke füllen und wird damit überfordert.
Erfolgreiche OKR-Systeme bauen auf klaren Antworten auf:
- Welche wirtschaftliche Richtung verfolgen wir?
- Wo wollen wir bewusst wachsen – und wo nicht?
- Welche Zielkonflikte nehmen wir in Kauf?
Ohne diese Klärung bleibt OKR ein Sammelbecken für alles, was gerade wichtig erscheint. Fokus entsteht so nicht.
3. Zu viele Ziele, zu viele Kennzahlen, zu wenig Wirkung
Ein Klassiker: Jedes Team hat fünf Objectives, jedes Objective fünf Key Results – und am Ende weiß niemand mehr, was wirklich zählt.
OKR ist radikal fokussiert gedacht.
Nicht als vollständige Abbildung der Realität, sondern als bewusste Auswahl dessen, was im nächsten Zyklus den größten Unterschied macht.
Wenn OKR scheitert, dann oft, weil Organisationen sich nicht trauen zu priorisieren. Alles bleibt wichtig. Alles bekommt ein Objective. Und damit verliert OKR seine schärfste Eigenschaft: Entscheidungsfähigkeit.
Wirkungsvolle OKR-Arbeit heißt:
- Wenige Objectives, die echte Richtung vorgeben
- Key Results, die Verhaltens- oder Ergebnisänderung sichtbar machen
- Mut, Dinge bewusst nicht abzubilden
4. Der OKR Master wird als Moderator missverstanden
Ein weiterer Grund liegt in der Rolle des OKR Masters selbst.
In vielen Einführungen wird diese Rolle auf Organisation und Moderation reduziert: Termine planen, Templates erklären, Meetings moderieren.
Doch ein wirksamer OKR Master tut mehr:
- Er fordert Outcome-Denken ein
- Er macht Zielkonflikte sichtbar
- Er stellt unbequeme Fragen zu Wirkung, Fokus und Prioritäten
- Er hilft Führungskräften, ihr eigenes Steuerungsverhalten zu reflektieren
Wo der OKR Master lediglich „durch den Prozess führt“, bleibt OKR mechanisch. Wo er als Lernbegleiter und Sparringspartner agiert, beginnt OKR zu wirken.
5. Lernen wird nicht systematisch verankert
OKR ist ein Lernsystem.
Aber Lernen passiert nicht automatisch, nur weil es Reviews gibt.
In vielen Organisationen werden Reviews zu Status-Meetings:
Was haben wir erreicht? Grün oder rot? Weiter geht’s.
Was fehlt, ist die eigentliche Lernfrage:
- Warum haben wir dieses Ergebnis erreicht?
- Was sagt uns das über unsere Annahmen?
- Was würden wir beim nächsten Zyklus anders machen?
Ohne diese Reflexion bleibt OKR ein Reporting-Instrument. Mit ihr wird es zu einem Steuerungs- und Lernsystem.
6. Kultur und Anreizsysteme arbeiten gegen OKR
OKR fordert Transparenz.
Transparenz erzeugt jedoch nur dann Wirkung, wenn sie nicht sanktioniert wird.
In Organisationen mit starkem Bonus-, Zielvereinbarungs- oder Rechtfertigungsfokus entsteht ein Spannungsfeld: Teams formulieren sichere Ziele, melden Fortschritt schön und vermeiden ambitionierte Experimente. OKR wird angepasst, um ins bestehende System zu passen – und verliert damit seine Kraft.
Hier zeigt sich:
OKR kann nicht isoliert eingeführt werden. Es wirkt nur im Zusammenspiel mit Führungskultur, Anreizsystemen und psychologischer Sicherheit.
7. Externe Begleitung wird als Abkürzung verstanden
Dort, wo externe Beratung ins Spiel kommt – wie etwa durch Anbieter wie die.agilen –, zeigt sich ein weiteres Muster: Manche Organisationen erwarten, dass externe Expertise das System „einführt“ und danach läuft es von selbst.
Doch nachhaltige Wirkung entsteht nicht durch Übergabe, sondern durch Befähigung. Externe Begleitung kann helfen, blinde Flecken sichtbar zu machen, Muster zu irritieren und Lernräume zu öffnen. Aber das System muss von innen getragen werden.
OKR lebt nicht durch Beratung – sondern durch Verantwortung im System.
Fazit: OKR scheitert selten an der Methode
Wenn OKR nicht wirkt, liegt das selten an Objectives oder Key Results.
Es liegt daran, dass Organisationen versuchen, alte Steuerungslogiken mit neuen Begriffen fortzusetzen.
OKR funktioniert dort, wo:
- Führung bereit ist, Richtung statt Sicherheit zu geben
- Lernen wichtiger ist als Rechtfertigung
- Fokus wichtiger ist als Vollständigkeit
- Verantwortung wichtiger ist als Kontrolle
Dann wird OKR nicht zum nächsten Management-Tool.
Sondern zu einem System, das Organisationen hilft, unter Unsicherheit wirksam zu bleiben.
Der Artikel zeigt, dass OKR nicht an der Methode scheitert, sondern daran, dass es ohne veränderte Führungs- und Lernlogik eingeführt wird. Eine zentrale Rolle spielt dabei der OKR Master, der nicht nur moderiert, sondern Fokus, Outcome-Denken und organisationale Lernschleifen aktiv im System verankert.
Wer diese Rolle professionell, wirksam und anschlussfähig an komplexe Organisationen ausfüllen möchte, findet dafür mit den Weiterbildungen COM (Certified OKR Master) und COL (Certified OKR Leadership) zwei klar differenzierte Qualifizierungswege:
- COM – Certified OKR Master richtet sich an alle, die OKR operativ und methodisch fundiert begleiten wollen. Im Fokus stehen nicht nur Framework-Wissen, sondern vor allem die Rolle des OKR Masters als Lernbegleiter, Sparringspartner für Führungskräfte und Hüter des Systems. Teilnehmende lernen, OKR wirksam zu designen, Zyklen zu moderieren, typische Dysfunktionen zu erkennen und OKR nachhaltig in der Organisation zu verankern. Die Zertifizierung bestätigt eine praxisnahe, reflektierte OKR-Kompetenz jenseits von Templates und Best Practices.
https://www.die-agilen.de/okr/com
- COL – Certified OKR Leadership adressiert Führungskräfte, die OKR nicht „einführen“, sondern führen wollen. Die Weiterbildung setzt an der zentralen Frage an, wie Führung sich verändern muss, damit OKR Wirkung entfalten kann: Priorisierung unter Unsicherheit, Führung über Wirkung statt Kontrolle, Lernen statt Rechtfertigung. COL verbindet OKR mit moderner Organisations- und Führungslogik und hilft Führungskräften, OKR als strategisches Steuerungs- und Lernsystem zu nutzen. Die Zertifizierung steht für reflektierte, wirksame OKR-Führung in komplexen Kontexten.
https://www.die-agilen.de/okr/col
Beide Weiterbildungen zielen darauf ab, OKR nicht nur richtig zu machen, sondern richtig zu verstehen – als Fähigkeit der Organisation, mit Komplexität, Unsicherheit und Veränderung wirksam umzugehen.
