Der erste OKR-Zyklus geht selten gut aus. Das ist keine schlechte Nachricht, sondern der Normalfall. Ihr lernt gerade ein Handwerk, und niemand hobelt das erste Brett gerade. Teuer wird es erst, wenn ein Team aus einem holprigen ersten Quartal den Schluss zieht, OKR passe nicht zu ihm.
Die Fehler dabei sind erstaunlich stabil. Ich sehe sie im Konzern und in der Zwanzig-Personen-Firma, in der IT und in der Pflege, seit Jahren dieselben sieben. Hier sind sie, ungefähr in der Reihenfolge, in der sie euch begegnen.
1. Ihr nehmt euch drei Objectives vor
Sechs Leute, drei Objectives, je vier Key Results. Zwölf Annahmen, die ihr gleichzeitig beobachten, messen und wöchentlich besprechen wollt. Das schafft ihr nicht, und der Zyklus entscheidet dann selbst, welche fünf davon liegen bleiben.
Nehmt im ersten Zyklus ein Objective mit zwei bis drei Key Results. Im Planning fühlt sich das nach zu wenig an, jedes Mal. Nach sechs Wochen fühlt es sich richtig an.
Die einfachste Prüfung: Wenn ihr euer Set im Check-in nachlesen müsst, weil es keiner auswendig kann, ist es zu groß.
Der Rest ist damit nicht verboten. Legt eine Liste daneben, nennt sie Parkplatz und schreibt alles darauf, was ihr auch wichtig findet. Die Liste kostet nichts und nimmt der Fokusdiskussion die Härte, weil niemand das Gefühl haben muss, sein Thema sei gerade beerdigt worden.
2. Eure Key Results sind Aufgaben mit einer Zahl davor
„Drei Kundenworkshops durchgeführt.“ „Onboarding-Strecke bis Ende Q2 live.“ „Dokumentation zu 100 Prozent aktualisiert.“ Da stehen Zahlen, also messbar, also Key Result. So denkt man im ersten Zyklus, und es ist der folgenreichste Denkfehler von allen.
Der Test dauert dreißig Sekunden. Könnte dieses Key Result vollständig erfüllt sein, ohne dass sich für irgendjemanden außerhalb eures Teams etwas verändert hat? Wenn ja, messt ihr eure eigene Betriebsamkeit.
Die Reparatur besteht nicht darin, eine andere Zahl zu suchen. Fragt stattdessen: Woran würden wir merken, dass die Workshops etwas gebracht haben? Vielleicht kommen aus ihnen Anforderungen, die vorher nie jemand geäußert hat. Vielleicht melden sich Teilnehmer später von selbst wieder. Das sind Kandidaten für Key Results. Die drei Workshops sind eure Maßnahme und gehören auf eine ganz normale Aufgabenliste.
3. Niemand kennt den Startwert
„Wiederkaufrate auf 30 Prozent.“ Klingt sauber. Nur, bei wie viel steht ihr heute? Bei 28 ist das Ziel eine Rundungstoleranz, bei 9 ein Wunder. Ohne Startwert könnt ihr weder das Ambitionsniveau einschätzen noch am Ende sagen, ob überhaupt etwas passiert ist.
Häufiger als der fehlende Startwert ist allerdings der fehlende Messweg. Ich frage im Planning gern: Wer misst das, wie oft, und woher kommt die Zahl? Wenn darauf niemand in einer Minute antwortet, ist dieses Key Result schon tot. So enden die meisten ersten Zyklen, nicht mit einem schlechten Ergebnis, sondern mit Schulterzucken.
Zu jedem Key Result gehören deshalb vier Dinge: Startwert, Zielwert, Quelle, Name. Und wenn ihr eine Zahl nicht innerhalb von zwei Wochen beschaffen könnt, nehmt im ersten Zyklus die gröbere, die ihr wirklich messen könnt. Eine unelegante Zahl, die jede Woche auf dem Tisch liegt, schlägt die perfekte Kennzahl, die niemand erhebt.
4. Das Set soll die gesamte Arbeit abbilden
Weil alle spüren, dass zählt, was im Set steht, wandert der komplette Alltag hinein. Der Support schreibt „Tickets in unter 24 Stunden beantwortet“ hinein, die Entwicklung „Release-Termine gehalten“.
OKR beschreibt die Veränderung, nicht den Betrieb. Der Betrieb läuft weiter, auch ohne Zielsystem. Wenn eure Regelarbeit im Set landet, habt ihr am Ende ein zweites Reporting, aber keine Steuerung.
Plant den ersten Zyklus deshalb mit dem kleineren Teil eurer Kapazität. Die viel zitierten zwanzig Prozent sind keine Naturkonstante, aber als Startannahme taugen sie. Wer mehr einplant, plant die Realität weg. Das Tagesgeschäft gewinnt ohnehin, und zwar jedes Mal.
5. Das Check-in wird zum Statusbericht
Woche zwei, alle sitzen zusammen, Runde herum, jeder erzählt, woran er gearbeitet hat. Fünfundvierzig Minuten später sind alle informiert, und geändert hat sich nichts. Das ist kein Check-in, das ist ein Meeting mit OKR-Aufkleber.
Ein Check-in hat eine einzige Frage: Glauben wir noch, dass wir dieses Key Result erreichen, und falls nicht, was machen wir diese Woche anders? Fünfzehn Minuten reichen dafür. Was jemand getan hat, interessiert dabei nur, wenn es die Antwort auf diese Frage verändert.
Das ist unangenehmer, als es klingt. „Ich glaube nicht mehr, dass wir das schaffen“ ist in vielen Teams ein Satz, den man in Woche drei noch nicht sagt, weil er wie ein Eingeständnis wirkt. Genau deshalb lohnt es sich, ihn im ersten Zyklus einmal bewusst zu üben, am besten sagt ihn die Führungskraft zuerst.
Ein brauchbarer Indikator: Wenn in vier Check-ins hintereinander keine Maßnahme gekippt, verschoben oder neu erfunden wurde, steuert ihr nicht. Ihr protokolliert.
6. Ihr streitet über Ambition, bevor ihr schätzen könnt
Irgendwer hat gelesen, dass gute OKR bei siebzig Prozent Zielerreichung landen sollen, und schon diskutiert das Team im ersten Planning über Moonshots.
Im ersten Zyklus weiß bei euch niemand, was ambitioniert ist. Es fehlen schlicht die Erfahrungswerte. Setzt Werte, die ihr für erreichbar haltet, und notiert zu jedem Key Result eure Zuversicht als Zahl zwischen null und zehn. Am Ende vergleicht ihr Zuversicht und Ergebnis. Das ist die eigentliche Ausbeute des ersten Zyklus: Ihr lernt, wie gut ihr euch selbst einschätzt. Über Ambitionsniveau redet ihr sinnvoll ab Zyklus drei.
7. Bewertet wird die Zielerreichung, nicht der Prozess
Der letzte Fehler ist der folgenreichste. Nach zwölf Wochen wird ausgerechnet: 48 Prozent. Alle sind ein wenig enttäuscht, jemand fragt, ob der Aufwand sich gelohnt hat, und im Protokoll steht, man wolle das Format noch einmal überdenken.
Trennt die beiden Fragen. Im Review geht es um die Sache: Welche unserer Annahmen haben gestimmt, welche nicht, was heißt das fürs nächste Quartal? In der Retrospektive geht es um euch: Waren unsere Key Results überhaupt welche, haben wir gemessen, hat das Check-in etwas verändert?
Die ehrliche Bilanz nach einem ersten Zyklus lautet fast immer: Die Hälfte der Key Results waren Maßnahmen, gemessen haben wir unregelmäßig, im Planning haben wir uns überladen. Das ist kein Scheitern, das ist der Ertrag. Wer nach zwei Zyklen entscheidet, ob OKR zu ihm passt, entscheidet genau an dem Punkt, an dem der Aufwand am höchsten und die Wirkung noch nicht sichtbar ist. Bis ein Prozess wirklich trägt, vergehen drei bis vier Zyklen. Die Coaches, die ich dazu befrage, sagen eher ein bis zwei Jahre, und ich halte das für realistischer als jeden Einführungsplan, der nach einem Quartal Ergebnisse verspricht.
Und einer, der nichts kostet: das Tool
Wartet damit. Der erste Zyklus gehört in eine Tabelle oder auf ein Whiteboard, mit dem, was ihr sowieso habt. Ein Tool, das eingeführt wird, bevor die Methode sitzt, wird im Zweifel zum Argument gegen die ganze Sache, und es verführt zu genau dem, was ihr am wenigsten braucht: noch mehr Felder ausfüllen.
Die Liste vor eurem Planning
Sechs Fragen, eine Viertelstunde. Dafür braucht ihr niemanden von außen.
- Kannst du euer OKR-Set aus dem Kopf aufsagen?
- Nimm euer schwächstes Key Result. Könnte es erfüllt sein, ohne dass sich für jemanden außerhalb des Teams etwas ändert?
- Steht bei jedem Key Result ein Startwert, eine Quelle und ein Name?
- Was von eurem Tagesgeschäft ist im Set gelandet, und warum?
- Was würdet ihr im nächsten Check-in tun, wenn eine Zahl schlecht aussieht?
- Und die unbequemste: Was passiert bei euch, wenn ihr am Ende bei 40 Prozent landet? Wer muss sich dann erklären?
Wenn du bei der letzten Frage zögerst, hast du die wichtigste Baustelle gefunden, und sie liegt nicht im Handwerk.
Fang trotzdem an. Fehler im ersten Zyklus sind billig, solange ihr sie aufschreibt. Wenn du die Grundlagen kompakt danebenlegen willst, stehen sie in OKR – kurz & klar, und wie das in der Praxis aussieht, haben wir auf unserer OKR-Seite gesammelt.
