Frag zehn Leute, was sie an ihrem Job nervt. Meetings landen garantiert in den Top drei. Zu viele, zu lang, kein Ergebnis. Und trotzdem werden es nicht weniger. Für viele Wissensarbeiter fressen Meetings inzwischen mehr als die Hälfte der Arbeitszeit. Die interessantere Frage ist nicht, warum alle Meetings nervig finden. Die interessantere Frage ist: Warum produzieren wir von der Sache, die fast alle nervt, immer mehr?
Die Antwort macht etwas mit eurem OKR-Prozess. Wer das versteht, baut bessere Meetings. Und bessere OKR.
Was Meetings eigentlich leisten
Lange hat die Organisationsforschung Meetings kaum untersucht. Führung? Jahrzehntelange Forschung. Strategie? Bibliotheken voller Literatur. Meetings? Eher stiefmütterlich behandelt. Erst seit einigen Jahren gibt es ein eigenes Feld dafür: Meeting Science.
Einer der bekanntesten Forscher dort ist Steven Rogelberg, Organisationspsychologe an der University of North Carolina. Sein wichtigster Befund: Meetings sind nicht hauptsächlich zum Informationsaustausch da. Dafür gäbe es effizientere Wege – E-Mails, geteilte Dokumente, asynchrone Updates.
Was Meetings leisten, ist etwas anderes. Sozialwissenschaftler nennen es Sense-Making: der kollektive Prozess, herauszufinden, was Informationen eigentlich bedeuten. Nicht „Was haben wir erfahren?“, sondern „Was tun wir jetzt damit?“ Ist dieses Projekt noch wichtig oder sagen wir das seit sechs Monaten nur noch aus Gewohnheit? Wer trägt wirklich Verantwortung? Wo stehen wir in drei Monaten?
Meetings sind der Ort, an dem Organisationen gemeinsam herausfinden, was gilt. Das klingt weniger nach Zeitverschwendung, wenn man es so formuliert.
Warum die Menge zunimmt
Je komplexer eine Organisation und ihr Umfeld werden, desto mehr Meetings entstehen. Das ist kein Managementversagen. Es ist eine systemische Reaktion. Mehr Projekte, mehr Abhängigkeiten, mehr beteiligte Menschen bedeuten schlicht: mehr Bedarf, gemeinsam herauszufinden, was als nächstes zählt.
Das erklärt auch, warum „einfach weniger Meetings“ als Lösung fast immer scheitert. Wer Meetings streicht, ohne die dahinterliegende Unsicherheit zu reduzieren, schiebt das Problem nur woanders hin. Es landet in endlosen Chat-Nachrichten, informellen Flurgesprächen und ungeklärten Verantwortlichkeiten.
Dazu kommt ein strukturelles Problem, das Rogelberg als Kostenasymmetrie beschreibt: Wer ein Meeting einberuft, erlebt es als eine Stunde. Die Organisation bezahlt die Summe aller Arbeitsstunden im Raum. Sieben Personen, eine Stunde – das sind acht Stunden. Ein kompletter Arbeitstag, mit einem Klick im Kalender vernichtet. Das Ergebnis ist das übliche: zu viele Teilnehmende, kein klares Ziel, kein Ergebnis. Und am Ende der Satz, den wahrscheinlich alle kennen: „Dafür müssen wir uns noch mal separat zusammensetzen.“
Meetings erzeugen so zuverlässig neue Meetings. Die Frage löst sich, die nächste ploppt auf.
Schlechte Meetings sind das Problem – nicht Meetings
Die nücheternste Erkenntnis der Meeting Science: Gute Meetings verbessern Zusammenarbeit, steigern Engagement und erhöhen tatsächlich die Zufriedenheit mit dem Job. Schlechte Meetings tun genau das Gegenteil. Sie zermürben, kosten Zeit und produzieren das Gefühl, kollektiv im Leerlauf zu drehen.
Was gute Meetings ausmacht, ist dabei weniger mysteriös als erhofft: ein klarer Zweck, der vorher kommuniziert wird. Nur Personen am Tisch, die wirklich etwas beitragen können. Jeder weiß, warum er da ist. Am Ende steht eine Entscheidung oder ein konkreter nächster Schritt.
Rogelberg beschreibt auch etwas, das in deutschen Organisationen immer noch für Stirnrunzeln sorgt. In manchen Kulturen, etwa in den Niederlanden, stehen Leute mitten im Meeting auf und sagen „Ich kann jetzt nichts mehr beitragen“ – und gehen. Beim ersten Mal hört sich das ruppig an. Beim zweiten Mal merkt man, dass es das Vernünftigste ist, was jemand tun kann.
Was das mit OKR zu tun hat
Wer verstanden hat, dass Meetings der Ort sind, an dem Organisationen gemeinsam Sinn machen, kommt zur eigentlich wichtigen Frage: Worüber macht ihr in euren Meetings eigentlich Sinn?
In den meisten Organisationen lautet die ehrliche Antwort: Über alles gleichzeitig. Strategische Ziele, operative Probleme, Tagesgeschäft, Planung – das landet in denselben Meetings, mit denselben Menschen, in derselben Agenda. Das klingt pragmatisch. Es ist einer der häufigsten und teuersten Fehler im OKR.
Das Tagesgeschäft gehört nicht ins OKR
Eine Frage taucht in der OKR-Praxis immer wieder auf: Darf das Tagesgeschäft ins OKR?
Nein. Und das ist kein Dogma. Es lässt sich begründen.
Niklas Luhmanns Systemtheorie hilft hier, ohne dass man tief in die Soziologie einsteigen muss. Organisationen bestehen aus Entscheidungskommunikationen – und diese folgen unterschiedlichen Logiken. Das Tagesgeschäft ist repetitiv und stabilisierend. Es hält den Laden am Laufen. Kurzfristig, dringend, notwendig. OKR folgt einer anderen Logik: reflexiv, veränderungsorientiert, auf die Zukunft ausgerichtet. Mittel- bis langfristig, wichtig – aber selten dringend.
Wenn beide in denselben Raum gezerrt werden, passiert Vorhersehbares: Das Tagesgeschäft gewinnt. Immer. Nicht weil es wichtiger wäre, sondern weil es dringlicher ist. Die Kundenmail duldet keinen Aufschub. Die strategische Initiative schon. Und so dreht das Wichtige still im Leerlauf, während das Dringende die gesamte Energie aufsaugt.
OKR lebt von Fokus – von der bewussten Entscheidung, was in diesem Quartal wirklich zählt. Sobald Routineaufgaben ins OKR wandern, verliert das System diese Schärfe. Was als Strategieinstrument gedacht war, wird zum glorifizierten Task-Manager. Wer dann fragt, ob die gesetzten Ziele die Organisation wirklich voranbringen – die einzige Frage, die zählt – stößt meistens auf Schweigen.
Das tiefste Problem beobachte ich in der OKR-Praxis allerdings an einer anderen Stelle: Wenn Tagesgeschäft und Strategie vermischt werden, verschwindet der Konflikt zwischen beiden. Und dieser Konflikt ist nicht das Problem. Er ist die Lösung. Jede Organisation steckt im Spannungsfeld zwischen dem, was heute läuft, und dem, was morgen gebraucht wird. Wer das sichtbar macht, kann damit arbeiten. Wer es vermischt, macht es unsichtbar – und dann ist es weg, bis es zu spät ist.
Warum Teams es trotzdem tun
Wenn ich Organisationen frage, warum sie das Tagesgeschäft ins OKR gepackt haben, kommen immer wieder dieselben Antworten. „Jetzt sieht mein Chef endlich, dass ich arbeite.“ „Endlich haben wir Transparenz, wer was macht.“ „Das Operative war so chaotisch – OKR hat Ordnung gebracht.“
Alle diese Gründe sind verständlich. Keiner davon rechtfertigt die Vermischung.
Was hier gelöst werden soll, sind echte, legitime Probleme: fehlende Transparenz, schlechte Ressourcenplanung, unklare Verantwortlichkeiten. Nur ist OKR dafür nicht gebaut. Man kann Suppe mit einer Gabel essen. Es geht irgendwie. Aber man braucht einen Löffel.
Wer keine Zeit für Strategie hat, weil das Operative zu viel Raum einnimmt, sollte zuerst das Operative effizienter machen. Das ist die unbequeme, weil echte Arbeit. OKR ist keine Abkürzung dahin.
Wie OKR-Meetings funktionieren sollten
Wenn Meetings der Ort sind, an dem Sense-Making stattfindet, braucht ein OKR-System klare Formate mit klaren Zwecken. Das ist kein Luxus, sondern Grundvoraussetzung.
Das wöchentliche OKR Weekly hat eine einzige Frage: Was können wir diese Woche tun, um sicherzustellen, dass wir am Ende des Zyklus unsere Ziele erreichen? Kein Statusbericht. Keine Grundsatzdiskussionen. Keine Tagesgeschäft-Updates. Rote Key Results werden besprochen, Entscheidungen werden getroffen: stoppen, anpassen, weitermachen. Das Weekly löst keine Probleme. Es entscheidet, wer danach was tut.
Warum 15 Minuten? Weil das die einzige Länge ist, die keine Ausrede erlaubt. 15 Minuten mal 52 Wochen sind immer noch weniger als zwei schlecht vorbereitete Stunden-Meetings pro Monat. Wer regelmäßig länger braucht, hat ein Vorbereitungsproblem, kein Zeitproblem.
Das Weekly enthält übrigens auch einen kurzen Blick auf die Health Metrics – bekommt das Tagesgeschäft genug Aufmerksamkeit? Das Tagesgeschäft ist also nicht im OKR, aber es hat seinen Platz im Blick. Das ist der Unterschied.
Am Ende des Zyklus steht die Review. Sie fragt nicht, ob ihr die Zahlen getroffen habt. Sie fragt, was ihr gelernt habt. Pro Key Result die klassischen Fragen: Warum haben wir das Ziel erreicht oder nicht? Was hätten wir früher erkennen können? Was nehmen wir mit? Dazu immer der Blick nach oben: Hat sich auf der Ebene von Vision oder langfristigen Zielen etwas verändert?
Direkt danach folgt die Retrospektive – und die schaut auf die Zusammenarbeit, nicht auf die Ziele. Wie haben wir als Team gearbeitet? Was hat geholfen, was hat gebremst? Was probieren wir im nächsten Zyklus anders? Am Ende steht mindestens eine Entscheidung. Keine Absichtserklärung.
Wo das alles zusammenläuft
Meetings sind keine Zeitfresser an sich. Sie sind der Mechanismus, über den Organisationen herausfinden, was sie als nächstes tun. Wer Meetings streicht, ohne die dahinterliegende Unsicherheit zu adressieren, erzeugt nur neue Unordnung.
Und wer das Tagesgeschäft ins OKR packt, beendet diese Unsicherheit nicht. Er macht sie unsichtbar. Die Kundenmails kommen trotzdem. Die strategische Initiative wartet trotzdem. Nur merkt es dann niemand mehr, bis der Schaden zu groß geworden ist.
Gute OKR-Meetings schaffen etwas, was in den meisten Organisationen selten ist: einen geschützten Raum, in dem die strategische Frage wirklich gestellt werden kann. Nicht neben dem Tagesgeschäft. Getrennt davon. Das erzeugt Spannungen. Manche Teams haben damit Mühe. Aber genau diese Spannung – zwischen dem, was heute brennt, und dem, was morgen zählt – ist der eigentliche Motor. Wer sie weglässt, wundert sich später, warum nichts vorangeht.
Steven Rogelberg hat seine Erkenntnisse in „The Surprising Science of Meetings“ zusammengetragen. Wer verstehen will, warum OKR als agile Strategiearbeit funktioniert – und warum das Tagesgeschäft da nichts zu suchen hat – findet in „OKR – Strategie, die wirkt“ die systemtheoretische Fundierung dahinter.
