Es gibt einen Satz, der in fast jedem Strategie-Workshop früher oder später fällt: „Wir müssen unsere Ziele schärfen." Gemeint ist damit fast immer das Gegenteil von dem, was in einer komplexen Umgebung tatsächlich gebraucht wird.
Wer in einer VUKA-Welt – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität – mit klassischen Zielen operiert, betreibt Präzisionsplanung für eine Welt, die so nicht existiert. Das Ergebnis ist, gelinde gesagt, paradox: Je genauer das Ziel, desto größer die Chance, dass die Organisation am Ende präzise am falschen Ort ankommt.
Dieser Artikel erklärt, warum das so ist. Und was stattdessen gebraucht wird.
Was Komplexität wirklich bedeutet – und warum das Zielen schwieriger macht als gedacht
Komplexität ist kein Synonym für „schwierig" oder „viel". Komplexität im systemtheoretischen Sinne bedeutet: Die Kausalität zwischen Ursache und Wirkung ist nicht mehr verlässlich erkennbar. Kleine Eingriffe können große Wirkungen auslösen – in alle möglichen Richtungen. Entscheidungen treffen auf ein System, das in dem Moment, in dem sie umgesetzt werden, schon wieder ein anderes geworden ist.
Das klingt abstrakt. Es ist aber alltäglich: Ein Unternehmen plant im Oktober eine Initiative für das nächste Jahr. Die Annahmen über Kunden, Wettbewerb und Markt, auf denen die Planung basiert, sind spätestens im Februar veraltet – nicht weil schlecht geplant wurde, sondern weil sich das System selbst verändert hat. Produktentwicklungen, die 18 Monate lang liefen, werden von KI-Werkzeugen in sechs Wochen überholt. Wettbewerber kommen nicht mehr aus der bekannten Branche. Kundenerwartungen verschieben sich, bevor die eigene Roadmap finalisiert ist.
Dazu kommt eine neurobiologische Realität, die in Strategiegesprächen selten vorkommt: Die kognitiven Ressourcen von Menschen sind begrenzt. Roy F. Baumeister hat in jahrzehntelanger Forschung gezeigt, dass Selbstkontrolle und bewusste Entscheidungen auf mentalen Kapazitäten basieren, die erschöpft werden können. Jede zusätzliche Priorität erhöht die Entscheidungserschöpfung – und senkt genau die Aufmerksamkeitsqualität, die komplexe Probleme brauchen.
Was folgt daraus? Klassische Ziele – präzise, messbar, zahlreich – sind in komplexen Umgebungen nicht die Lösung. Sie sind das Problem.
Ziele und Zielbild: Kein kosmetischer Unterschied
Ein klassisches Ziel hat eine spezifische Logik: Es benennt einen definierten Endpunkt, beschreibt den Weg dorthin (zumindest implizit) und misst Erfolg durch Erreichung. Diese Logik funktioniert bei komplizierten Problemen – also dort, wo die Lösung bekannt oder durch Expertise ableitbar ist. Ein Bauprojekt. Eine Produktionslinie. Ein Buchhaltungsprozess.
Ein Zielbild folgt einer anderen Logik. Es beschreibt keinen Endpunkt, sondern einen Zustand. Keine Aufgabenliste, sondern eine erlebbare Realität. Es beantwortet nicht: „Was müssen wir tun?", sondern: „Wie sieht die Welt aus, wenn wir erfolgreich waren?"
Der Unterschied klingt kleiner als er ist. Ein Ziel schließt alles aus, was nicht explizit darin enthalten ist. Ein Zielbild schließt durch seine Qualität implizit alles Irrelevante aus – ohne die Wege dorthin vorab festzulegen. Das ist ein grundlegend anderer Steuerungsmechanismus.
Drei Konsequenzen, die in der Praxis regelmäßig unterschätzt werden:
Ziele erzeugen Tunnel. Ein Team mit drei klar definierten Zielen optimiert auf genau diese drei Ziele – auch wenn sich im Verlauf zeigt, dass es andere gebraucht hätte. Das Phänomen kennt die Forschung als „goal fixation" (Kruglanski & Kopetz, 2009). In stabilen Umgebungen ist Tunnelblick ein Feature. In dynamischen Umgebungen ist er ein Risiko.
Zielbilder ermöglichen Kursanpassung. Wer versteht, wohin er unterwegs ist – nicht nur, welche Schritte als nächstes kommen –, kann auf veränderte Bedingungen reagieren, ohne das Gesamtbild zu verlieren.
Ziele verführen zur Output-Logik. Wer ein Ziel erreicht hat, fühlt sich erfolgreich – auch wenn die eigentliche Wirkung ausgeblieben ist. Eine neue CRM-Plattform einzuführen ist ein Output. Dass Kunden dadurch schneller und besser betreut werden, ist ein Outcome. Ein Zielbild denkt strukturell in Outcomes.
Was das mit Agilität zu tun hat – und warum der Begriff hier nicht als Buzzword gemeint ist
Agilität ist die organisatorische Antwort auf die VUKA-Welt. Nicht Agilität als Sprint-Rituale und Post-it-Wände, sondern Agilität als Grundhaltung: Die Zukunft ist nicht planbar, also brauchen wir Systeme, die lernen und reagieren statt vorhersagen und kontrollieren.
In diesem Sinne ist ein Zielbild per Definition agil. Es gibt Orientierung, ohne die Anpassungsfähigkeit zu zerstören. Es schafft Alignment, ohne Kontrolle zu erfordern. Es ermöglicht Autonomie, weil Ziel und Weg voneinander getrennt sind.
Klassische Zielkaskaden tun das Gegenteil. Sie übersetzen eine Vision über mehrere Hierarchiestufen in immer konkretere Aufgabenpakete. Das klingt nach Strategie-Umsetzung. Es ist aber eine Kontrollillusion über ein System, das sich dieser Kontrolle strukturell entzieht.
Dazu kommt das Default Mode Network – jenes neuronale Netzwerk im menschlichen Gehirn, das für kreatives und verbindendes Denken zuständig ist. Es wird nur aktiv, wenn keine ständigen Unterbrechungen stattfinden und ein Thema gedanklich „gehalten" wird. Unter permanentem Kontrollregime und Prioritätenwechsel schaltet es ab. Komplexe Probleme werden so nicht gelöst – sie werden geschoben.
Ein Zielbild hingegen gibt dem Denken Raum. Es sagt: Hier wollen wir ankommen. Wie ihr dorthin kommt, liegt bei euch. Das ist keine Schwäche der Führung. Es ist die einzige Führungslogik, die in komplexen Systemen trägt.
Das Moal als Zielbild: Was steckt dahinter?
Genau hier setzt das Moal Picture im OKR-Framework an. Das Moal – abgeleitet aus „Mid-Term Goal" – ist das Jahresbild der Organisation: Wie sieht die Realität in zwölf Monaten aus, die uns der Vision ein ganzes Jahr näherbringt?
Die entscheidende Weiterentwicklung, die wir in den letzten Jahren vorgenommen haben: Das Moal ist keine Liste von Jahreszielen. Es ist ein einziges, kohärentes Bild.
Die zentrale Leitfrage: „Wie sieht die Realität in einem Jahr aus, die uns der Vision ziemlich genau ein Jahr näherbringt – und zu der jede:r Mitarbeiter:in potenziell aktiv beitragen konnte?"
Das Wort „aktiv beitragen" ist hier kein Füllwort. Es ist der eigentliche Test. Ein Moal, zu dem nur die IT-Abteilung beitragen kann, ist kein Moal. Ein Moal, das nur bei Erreichung eines bestimmten Umsatzes funktioniert, ist ein Finanzziel. Ein echtes Moal beschreibt einen Zustand der Kundenwelt, der so formuliert ist, dass Marketing, Vertrieb, Produkt, Service und Support alle erkennen: Das ist unsere Richtung – und ich weiß, wie ich beitragen kann.
Zwei Beispiele aus der Praxis:
Ein großer deutscher Einzelhändlerverbund: „Durch gesunden Ersatz für ungesunde Lebensmittel ernährt sich ein großer Anteil der Gesellschaft gesünder. Dieses positive Gefühl breitet sich über eine Community aus und verstärkt das Wir-Gefühl."
Ein international agierendes Technologieunternehmen: „Unsere Kunden verstehen uns als Trusted Partner, werden mutiger und steigern durch uns ihre Wettbewerbsposition. Unsere Lösungen werden als Mehrwert wahrgenommen. Einsatz, Freude und Spirit werden auf unsere Kunden übertragen."
Beide Bilder enthalten mehrere Perspektiven – aber sie bleiben jeweils ein kohärentes Bild. Sie beschreiben eine Kundenwelt, keine Unternehmensaktivität.
Zum Vergleich ein schlechtes Beispiel:
„Alle unsere Mitarbeiter kennen das Leistungsportfolio und unterstützen aktiv den Sales-Prozess."
Das ist eine Aufforderung des Managements an die Belegschaft. Es beschreibt einen internen Wunschzustand, keinen Outcome. Es ist nicht fotografierbar. Und es wird von niemandem verinnerlicht.
Praxisbeispiel: Personalabteilung einer Stadtverwaltung
Ein Kontext, in dem wir das besonders oft sehen: die öffentliche Verwaltung. Gerade Querschnittsbereiche wie Personal haben ein spezifisches Problem. Es gibt keinen „Kunden" im klassischen Sinn – aber es gibt Menschen, deren Arbeitsalltag direkt davon abhängt, was das Personalamt tut: die eigenen Mitarbeitenden der Stadt, ihre Führungskräfte, die Menschen, die sich bewerben. Das Moal muss diese Perspektive einnehmen – nicht die Perspektive des Amtes über sich selbst.
In der Praxis landet man trotzdem regelmäßig bei Formulierungen, die sich lesen wie Vorlagen aus dem Verwaltungshandbuch. Was rauskommt, sind Aktivitätsbeschreibungen. Was gebraucht wird, ist ein Bild.
Die folgende Gegenüberstellung zeigt, worum es geht:
Das schlechte Moal würde in jedem Jahresbericht stehen – und dort würde es auch hingehören. Das gute Moal gehört nicht in den Jahresbericht. Es gehört an die Wand im Teamraum.
Das Moal im Narrativ – die Brücke von der Vision zu den OKR
Das Moal ist kein isoliertes Element. Es ist ein Absatz in einer Geschichte – in dem Narrativ, das eine Organisation zusammenhält.
Hartmut Rosa hat beschrieben, dass soziale Systeme als Resonanzgemeinschaften funktionieren: Sie kommunizieren über gemeinsame Geschichten, schaffen damit Identität, vermitteln Werte und koordinieren Handeln. Antoine de Saint-Exupéry hat das auf den Punkt gebracht: „Wenn du ein Schiff bauen willst, trommele nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."
Das OKR-Framework folgt genau dieser Logik. Die Gesamtarchitektur ist ein Narrativ: Die Vision beantwortet Warum und Wohin. HED und MED setzen die wirtschaftlichen Leitplanken. Das Moal übersetzt das Narrativ auf den Jahreshorizont. Die OKR sind die operativen Hypothesen der Teams für die nächsten drei Monate.
Jede Ebene schreibt das Narrativ ein Stück konkreter fort. Das Moal ist dabei die wichtigste Brücke: präzise genug für Orientierung, abstrakt genug für Autonomie. Es ist der Punkt, an dem Führung aufhört, Wege vorzugeben – und Teams anfangen, eigene Wege zu finden.
Die häufigsten Fehler – und was dahinter steckt
Die typischen Fehler beim Moal folgen einem Muster: Organisationen übersetzen das Neue in das Vertraute. Das Zielbild wird zur Zielliste. Das Narrativ wird zur PowerPoint-Folie.
Fehler 1: Das Moal als Themencontainer. Das Führungsteam sammelt alle strategischen Prioritäten – KI, Digitalisierung, Kundenbindung, Internationalisierung – und verteilt sie auf mehrere Moals. Das Ergebnis: drei Moals, kein Fokus. Ein Moal ist kein Container. Bilder lassen sich nicht halbieren.
Fehler 2: Das Moal aus Unternehmensperspektive. „Wir haben unsere Prozesse digitalisiert." Der Test: Was lässt sich fotografieren? Einen digitalisierten Prozess nicht. Einen Kunden, der seinen Versicherungsabschluss in fünf Minuten vom Sofa erledigt, schon.
Fehler 3: Das Moal als Projektmeilenstein. „Bis Jahresende ist die Restrukturierung abgeschlossen." Eine neue Plattform kann einwandfrei laufen und trotzdem keinen einzigen Kunden glücklicher gemacht haben. Das Moal wäre formal erreicht. Der eigentliche Zweck verfehlt.
Fehler 4: Das Moal als Etikett für Backlogs. Wenn für jedes Epic ein Moal nachträglich drumherumgebaut wird, entsteht kein Zielbild, sondern ein Etikett. Teams merken das schnell. OKR fühlt sich redundant an – weil es das in diesem Moment tatsächlich ist.
Was richtig ist – und warum es eine echte Führungsentscheidung erfordert
Das Moal richtig zu formulieren verlangt eine echte Entscheidung: Wofür steht diese Organisation in einem Jahr?
Einige Kriterien: Keine Zahlen im Moal. Formulierung aus der Zukunft („sind Fans geworden", nicht „sollen Fans werden"). Maximal zwei bis drei Sätze. Traktion, keine Absicht. Aufeinander beziehen, nicht ableiten.
Statt Fazit: Eine Frage, die sich lohnt zu stellen
Frag dich einmal, was in deiner Organisation gerade als Jahresbild existiert. Ist es eine Liste von Themen? Dann ist es kein Moal. Aus der Wir-Perspektive formuliert? Kein Moal. Enthält Zahlen? Kein Moal.
Das Moal ist kein Ziel, das man abhaken kann. Es ist ein Bild, das man verinnerlicht. OKR ist kein Planungstool. Es ist ein lernendes System. Das Moal ist der Kompass darin – kein GPS, das den Weg vorgibt. Ein Nordstern, der die Richtung hält.
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Dieser Artikel basiert auf dem Buch „OKR – kurz & klar" (3. Auflage) sowie „OKR – Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit" (3. Auflage), beide erschienen bei die.agilen GmbH und erhältlich bei Amazon.
Wissenschaftliche Referenzen: Baumeister, R.F. & Tierney, J. (2011). Willpower. Penguin. | Kruglanski, A.W. & Kopetz, C. (2009). The Psychology of Goals. Guilford Press. | Rosa, H. (2016). Resonanz. Suhrkamp. | George, B., Walker, R.M., & Monster, J. (2019). Does Strategic Planning Improve Organizational Performance? Public Administration Review, 79(6).
